06 Cara Mengatasi Masalah Produk yang Buruk dan Operasional yang Mahal dan Berulang Ulang dan Bisa Membuat Bangkrut (Dummy 2)

Gunakan Pengendalian Kualitas Statistik untuk Memecahkan Masalah Kualitas Rendah
Chandra Natadipurba

Memecahkan Masalah Kualitas Rendah

Untuk mengatasi masalah kualitas rendah, gunakan metode pengendalian proses statistik (SPC), misalnya Six Sigma. Bagaimana cara melakukan SPC?

D: Define (Definisikan) sistem, suara pelanggan dan kebutuhan mereka, serta tujuan proyek secara spesifik.
M: Measure (Ukur) aspek-aspek utama dari proses saat ini dan kumpulkan data yang relevan; hitung kemampuan proses “as-is”.
A: Analyze (Analisis) data untuk menyelidiki dan memverifikasi hubungan sebab-akibat. Tentukan hubungan apa yang ada, dan pastikan semua faktor telah dipertimbangkan. Cari penyebab akar dari cacat yang sedang diselidiki.
I: Improve (Perbaiki) atau optimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, dan kerja standar untuk menciptakan proses masa depan yang baru. Lakukan uji coba untuk menetapkan kemampuan proses.
C: Control (Kontrol) proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan dari target diperbaiki sebelum menghasilkan cacat. Implementasikan sistem kontrol seperti pengendalian proses statistik, papan produksi, tempat kerja visual, dan terus pantau proses. Proses ini diulang hingga tingkat kualitas yang diinginkan tercapai.

Proses DMAIC dalam Bahasa Sederhana: Langkah 1 dan Langkah 2

Langkah 1: Definisikan dengan jelas apa yang diinginkan pelanggan.

Contoh: Untuk lampu baca, pelanggan Anda menginginkan lampu dengan 450 lumen.

Langkah 2: Tentukan rentang yang masih dapat ditoleransi oleh pelanggan.

Rentangnya bisa satu arah atau dua arah.

Contoh satu arah: Waktu tunggu untuk antre di bank adalah satu menit maksimum. Lebih cepat lebih baik.

Contoh dua arah: Untuk lampu baca, pelanggan Anda menginginkan lampu dengan 447 lumen hingga 453 lumen. Di bawah 447 atau di atas 453 adalah cacat (tidak bisa diterima).

Langkah 3: Segala sesuatu di luar toleransi dianggap sebagai cacat.

Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana Anda mengetahui bahwa 447 lumen hingga 453 lumen dapat ditoleransi?

Atau bahwa speaker dengan sensitivitas antara 85 dB hingga 95 dB dapat ditoleransi?

Jawabannya adalah Anda harus langsung bertanya kepada pelanggan. Tanyakan bagaimana mereka merasa puas dengan penyimpangan dari standar.

Setelah Anda memiliki standar kualitas dan penyimpangan yang dapat ditoleransi:

Dalam lampu, 447 lumen hingga 453 lumen dengan 450 lumen adalah sempurna.
Dalam speaker, 85 dB hingga 95 dB dengan 90 dB adalah sempurna.

Bagaimana cara mencapai kualitas itu? Jawabannya adalah:

Catat kinerja Anda saat ini.
Gunakan pengambilan sampel.
Hitung standar deviasi.
Uji apakah metode produksi Anda sudah cukup atau belum.
Perbaiki metode produksi Anda jika masih ada cacat.

Langkah 4: Gunakan metode Ishikawa untuk menemukan penyebab cacat.

Misalnya, jika waktu tunggu untuk layanan perbankan jauh lebih lama dari yang dapat ditoleransi oleh pelanggan, Anda dapat menggunakan diagram Ishikawa untuk menemukan akar penyebab masalah.

Langkah 5: Setelah Anda menduga penyebabnya, ubah metode produksi/pelayanan.

Uji perubahan ini dengan proyek percontohan menggunakan kelompok perlakuan dan kontrol. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah empat.

Langkah 6: Perluas Pengujian.

Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil untuk sampel yang lebih besar, perluas untuk pengujian yang lebih besar lagi (misalnya 10 kali). Jika tidak berhasil, kembali ke langkah lima.

Langkah 7: Scale Up.

Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil untuk sampel yang lebih besar, terapkan ke seluruh proses produksi. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah enam.

Jika semuanya berjalan baik seperti yang Anda rencanakan, selamat, Anda telah berhasil mencapai apa yang diinginkan pelanggan dan itu adalah kualitas. Jika tidak, kembali langkah demi langkah. Tingkatkan lagi dan lagi.

Ini disebut perbaikan berkelanjutan atau Kaizen (dalam bahasa Jepang).

Mari kita bahas dengan contoh langkah-langkah di atas:

Misalkan pada 1 Januari 2023, Anda telah memproduksi 2 juta lampu. Standar kualitasnya adalah antara 447 – 453 lumen.

Anda mengambil 9000 sampel secara acak dari 2 juta sampel tersebut. Rata-rata dan deviasi standar dari lampu Anda adalah 448 lumen dan 1,75 lumen. Apakah Anda mencapai standar kualitas Anda?

Jawaban: Untuk menentukan apakah lampu memenuhi standar kualitas, kita dapat melakukan uji hipotesis. Dalam hal ini, kita ingin menguji apakah rata-rata keluaran lumen lampu berada dalam rentang standar kualitas 447 hingga 453 lumen?

Hipotesis nol (H0) adalah mean kualitas lampu = 447 lumen (batas bawah standar kualitas) dan Mean kualitas lampu = 453 lumen (batas atas standar kualitas).

Hipotesis alternatif (H1) adalah mean kualitas lampu < 447 lumen atau > 453 lumen (artinya tidak memenuhi standar kualitas).

Kita dapat menggunakan rata-rata sampel dan deviasi standar untuk menghitung statistik uji.

Statistik uji untuk uji-t satu sampel dihitung sebagai:

dimana:

x̄ adalah rata-rata sampel,

μ0 adalah rata-rata populasi di bawah hipotesis nol,

s adalah deviasi standar sampel dan

n adalah ukuran sampel.

Dalam hal ini, kita dapat menghitung dua statistik uji, satu untuk setiap batas dari rentang standar kualitas.

Untuk batas bawah:

dan untuk batas atas:

Selanjutnya, kita perlu mencari nilai kritis untuk uji tersebut.

Karena kita melakukan uji dua sisi, kita dapat menggunakan tabel distribusi t untuk menemukan nilai kritis untuk tingkat kepercayaan 95%.

Untuk ukuran sampel 9000, derajat kebebasannya adalah 9000 – 1 = 8999.

Namun, karena ukuran sampel besar, kita dapat menggunakan tabel distribusi normal alih-alih tabel distribusi t. Untuk tingkat kepercayaan 95%, nilai kritisnya adalah ±1.96.

Untuk batas bawah (447 lumen), nilai t lower≈54.05 jauh lebih besar dari t-kritis, artinya rata-rata tidak berada di bawah batas bawah standar kualitas.

Untuk batas atas (453 lumen), nilai t upper≈−270.27 jauh lebih kecil dari t-kritis, artinya rata-rata juga tidak mendekati batas atas standar kualitas.

Karena hasil uji t-hitung berada dalam batas yang aman (tidak melampaui batas bawah atau atas), maka dapat disimpulkan bahwa Anda mencapai standar kualitas untuk produksi lampu tersebut.

Mari kita lihat contoh kedua:

Misalkan pada 1 Januari 2023, Anda telah memproduksi 3 juta speaker. Standar kualitasnya adalah antara 85 – 95 dB.

Anda mengambil 1200 sampel secara acak dari 3 juta sampel tersebut. Rata-rata dan deviasi standar dari sampel Anda adalah 84 dB dan 4 dB. Apakah Anda mencapai standar kualitas Anda?

Jawaban: Untuk menentukan apakah speaker memenuhi standar kualitas, kita dapat melakukan uji hipotesis. Dalam hal ini, kita ingin menguji apakah rata-rata keluaran desibel speaker berada dalam rentang standar kualitas 85 hingga 95 desibel.

Hipotesis nol (H0) adalah mean kualitas speaker = 85 dB (batas bawah standar kualitas).

Hipotesis alternatif (H1) adalah bahwa Mean kualitas speaker < 85 dB (menandakan kualitas tidak memenuhi standar).

Kita dapat menggunakan rata-rata sampel dan deviasi standar untuk menghitung statistik uji.

Statistik uji untuk uji-t satu sampel dihitung sebagai:

dimana:

x̄ adalah rata-rata sampel,

μ0 adalah rata-rata populasi di bawah hipotesis nol,

s adalah deviasi standar sampel,

dan n adalah ukuran sampel.

Dalam hal ini, kita dapat menghitung dua statistik uji, satu untuk setiap batas dari rentang standar kualitas.

Untuk batas bawah:

dan untuk batas atas:

Selanjutnya, kita perlu mencari nilai kritis untuk uji tersebut. Karena kita melakukan uji dua sisi, kita dapat menggunakan tabel distribusi t untuk menemukan nilai kritis untuk tingkat kepercayaan 95%.

Untuk ukuran sampel 1200, derajat kebebasannya adalah 1200 – 1 = 1199. Untuk tingkat kepercayaan 95%, nilai kritisnya kira-kira ±1.96.

Nilai t-hitung (-8.66) sangat lebih kecil dari nilai t-kritis (sekitar -1.645 untuk tingkat signifikansi 0.05). Ini berarti kita menolak hipotesis nol. Dengan demikian, produksi speaker tidak mencapai standar kualitas yang diharapkan karena rata-rata kualitas speaker dalam sampel lebih rendah dari batas bawah standar (85 dB).

Kesimpulan akhir: Anda tidak mencapai standar kualitas Anda berdasarkan hasil uji statistik terhadap sampel yang diambil.

Langkah 4: Gunakan metode Ishikawa untuk menemukan penyebab cacat.

Apa yang terjadi jika sistem Anda tidak menghasilkan standar yang diinginkan pelanggan Anda? Jawabannya adalah diagram Ishikawa.

Kaoru Ishikawa adalah seorang teoritis organisasi Jepang dan seorang profesor di fakultas teknik di Universitas Tokyo. Dia menemukan diagram Ishikawa atau diagram sebab-akibat (juga dikenal sebagai diagram tulang ikan), yang sering digunakan dalam analisis proses industri.

Contoh: Misalkan Anda menemukan bahwa waktu tunggu jauh lebih lama dari yang dapat ditoleransi oleh pelanggan Anda.

Anda dapat menghasilkan empat hipotesis mengapa teller Anda tidak mencapai aspirasi pelanggan:

Kemungkinan Penyebab Pertama: Mesin penghitungan uang tidak memadai. Solusi: Tambahkan mesin penghitungan uang
Kemungkinan Penyebab Kedua: Jumlah teller tidak cukup untuk menangani transaksi. Solusi: Rekrut lebih banyak teller
Kemungkinan Penyebab Ketiga: Teller lambat. Solusi: Latih teller lebih banyak
Kemungkinan Penyebab Keempat: Setiap pelanggan membutuhkan waktu lama untuk mengisi formulir transaksi di depan teller. Solusi: Pelanggan tidak perlu mengisi formulir, mereka dapat menggunakan kartu mereka untuk menarik uang ke mesin EDC di teller.

Langkah 5: Setelah Anda menduga apa penyebabnya, ubah metode produksi. Uji perubahan ini dengan proyek percontohan menggunakan kelompok perlakuan dan kontrol. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah empat.

Langkah berikutnya yang harus Anda lakukan adalah menetapkan delapan cabang dengan wilayah yang kurang lebih sama dan ukuran yang sama untuk menguji empat hipotesis Anda:

Cabang A: Tambahkan tiga mesin hitung uang (sebagai perlakuan)
Cabang B: Tidak menambahkan mesin hitung uang (sebagai kontrol untuk Cabang A)
Cabang C: Tambahkan tiga teller lagi (sebagai perlakuan)
Cabang D: Tidak menambahkan teller lagi (sebagai kontrol untuk Cabang C)
Cabang E: Tambahkan pelatihan tiga hari lagi untuk teller (sebagai perlakuan)
Cabang F: Tidak menambahkan pelatihan untuk teller (sebagai kontrol untuk Cabang E)
Cabang G: Tambahkan mesin Electronic Data Capture (EDC) ke semua meja teller untuk menggantikan proses pengisian formulir oleh pelanggan (sebagai perlakuan)
Cabang H: Tidak menambahkan mesin EDC (sebagai kontrol untuk Cabang G)

Selama satu bulan, Anda memantau apa yang terjadi pada cabang A hingga H. Catat data. Gunakan metode sampling seperti yang telah kita bahas sebelumnya.

Misalkan hasilnya adalah waktu tunggu untuk Cabang A, B, C, D, E, F, dan H sama sebelum dan sesudah Anda melakukan penelitian. Tetapi cabang G menunjukkan penurunan yang signifikan dibandingkan dengan cabang H.

Anda dapat menyimpulkan bahwa solusinya adalah menggantikan proses pengisian formulir dengan mesin EDC.

Langkah 6: Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil, perluas pengujian untuk sampel yang lebih besar (misalnya 10 kali). Jika tidak berhasil, kembali ke langkah lima.

Langkah 7: Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil untuk sampel yang lebih besar, terapkan ke seluruh proses produksi. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah enam.

Menghadirkan Kualitas dengan Mengurangi Pemborosan: Belajar dari Lean Management dan SPC

Pada era modern ini, persaingan industri semakin ketat, dan perusahaan-perusahaan di seluruh dunia terus berusaha meningkatkan kualitas produk mereka. Salah satu metode yang telah terbukti berhasil adalah Lean Management, yang merupakan pendekatan untuk meningkatkan efisiensi dengan meminimalkan pemborosan.

Bersamaan dengan itu, Statistical Process Control (SPC) atau Pengendalian Proses Statistik juga telah diadopsi oleh banyak perusahaan, terutama di Jepang, untuk memastikan kualitas produk yang konsisten dan tinggi. Menggabungkan kedua pendekatan ini dapat menghasilkan keuntungan yang signifikan bagi perusahaan, baik dari segi efisiensi operasional maupun kepuasan pelanggan.

Pemborosan dalam Proses Organisasi: Musuh yang Harus Ditaklukkan

Pemborosan adalah salah satu musuh terbesar dalam proses organisasi, dan untuk mengatasinya, kita harus memahami apa yang menyebabkan pemborosan tersebut.

Dalam konteks ini, ada sebuah akronim yang dikenal sebagai TIMWOODS, yang merangkum berbagai jenis pemborosan yang sering terjadi dalam organisasi:

Transportation (Transportasi): Terlalu banyak pergerakan barang atau informasi yang tidak perlu.
Inventory (Inventaris): Terlalu banyak barang atau informasi yang belum diterima oleh pelanggan.
Motion (Gerakan): Gerakan yang berlebihan di dalam tempat kerja.
Waiting (Menunggu): Waktu yang terlalu lama untuk menunggu barang atau informasi.
Overprocessing (Pemrosesan Berlebihan): Melakukan pekerjaan lebih dari yang diperlukan.
Overproduction (Produksi Berlebihan): Melakukan pekerjaan sebelum benar-benar diperlukan.
Defects (Cacat): Kesalahan dan kegagalan yang harus diperbaiki.
Skills (Keterampilan): Tidak menggunakan keterampilan pekerja secara maksimal.

Studi Kasus: Perusahaan Serat Sintetis dan Transformasi Pemborosan Menjadi Pendapatan

Sebuah contoh nyata bagaimana pemborosan dapat diubah menjadi peluang bisnis terjadi di sebuah perusahaan yang memproduksi serat sintetis.

Perusahaan ini memiliki prosedur standar untuk menangani produk yang tidak memenuhi standar kualitas, yaitu dengan menyimpan serat yang ditolak di gudang hingga jumlahnya cukup besar, kemudian membuangnya ke tempat pembuangan sampah setelah mendapatkan izin dari kantor pusat.

Namun, pada suatu hari, seorang manajer di kantor pusat bertanya, “Apa tujuan saya? Kami seharusnya menghasilkan uang, dan membuang ton serat seperti ini adalah tindakan gila!”

Dari pertanyaan sederhana itu, mereka mulai mencari pasar baru untuk serat sintetis yang ditolak tersebut. Hasilnya mengejutkan: dalam lima hari, mereka menemukan pasar baru untuk serat bekas tersebut, yang kemudian digunakan sebagai pengisi dalam kantong tidur dan produk lainnya.

Penjualan ini menghasilkan pendapatan sebesar $50,000, dan sejak saat itu, serat bekas ini menjadi sumber pendapatan yang signifikan bagi perusahaan. Bayangkan berapa banyak potensi pendapatan yang telah terbuang selama bertahun-tahun sebelum ada seseorang yang mempertanyakan prosedur lama dan mencari solusi yang lebih baik.

Mengadopsi Lean Management: Mengurangi Pemborosan untuk Meningkatkan Kualitas

Lean Management adalah pendekatan yang dirancang untuk mencapai kualitas tinggi dengan meminimalkan pemborosan. Ide dasarnya adalah menciptakan aliran nilai yang mulus yang berakhir pada pelanggan tanpa gangguan.

Seperti yang diungkapkan dalam studi oleh John F. Krafcik, yang mengunjungi lebih dari 50 pabrik mobil di Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa, semakin ramping operasi suatu pabrik, semakin tinggi produktivitasnya. Pabrik mobil di Jepang, yang mengadopsi Lean Management, memimpin dalam hal kualitas, dan ini juga berlaku di pabrik mobil Jepang yang beroperasi di Amerika Serikat.

Krafcik menemukan bahwa kualitas bukanlah sesuatu yang terkait dengan tempat, melainkan dengan sistem. Sistem yang baik, seperti Lean Management dan SPC, dapat diterapkan di mana saja dan tetap menghasilkan kualitas yang tinggi.

Hal ini membuktikan bahwa kualitas bukanlah milik satu negara atau budaya tertentu, melainkan hasil dari penerapan sistem yang efektif dan efisien.

Rekomendasi

Berdasarkan analisis di atas, ada beberapa rekomendasi yang dapat diambil untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas dalam organisasi:

Adopsi Lean Management: Perusahaan harus menerapkan Lean Management untuk mengurangi pemborosan dalam proses operasional mereka. Ini akan membantu meningkatkan efisiensi dan, pada akhirnya, kualitas produk.
Gunakan SPC untuk Mengontrol Kualitas: SPC harus digunakan untuk memantau dan mengendalikan proses produksi secara berkelanjutan. Dengan cara ini, variabilitas dapat diminimalkan dan standar kualitas yang tinggi dapat dicapai.
Manfaatkan Limbah sebagai Sumber Pendapatan: Alih-alih membuang produk yang tidak memenuhi standar kualitas, perusahaan harus mencari cara untuk memanfaatkannya sebagai sumber pendapatan. Seperti dalam studi kasus serat sintetis, limbah dapat menjadi sumber pendapatan yang signifikan jika dipasarkan dengan cara yang tepat.
Peningkatan Sistem secara Berkelanjutan: Perusahaan harus terus mengkaji dan meningkatkan sistem produksi mereka. Proses perbaikan yang berkelanjutan atau Kaizen harus menjadi bagian dari budaya perusahaan untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi dan efisiensi yang lebih baik.

Dengan menerapkan rekomendasi ini, perusahaan dapat meningkatkan efisiensi, mengurangi pemborosan, dan mencapai kualitas produk yang lebih tinggi. Pada akhirnya, ini akan meningkatkan daya saing perusahaan di pasar global yang semakin kompetitif.

Mencegah Kecurangan (Fraud), Penipuan dan Korupsi di Organisasi Anda
Chandra Natadipurba

Untuk menjaga integritas dan keamanan dalam organisasi, ada beberapa langkah yang dapat diambil untuk mencegah terjadinya penipuan, pencurian, manipulasi, dan korupsi.

Berikut ini adalah pendekatan yang sistematis dan efektif yang dapat diterapkan di tempat kerja Anda:

Penetapan Tanggung Jawab: Setiap tugas dalam organisasi harus memiliki satu orang yang bertanggung jawab penuh. Dengan demikian, jika terjadi masalah atau penyimpangan, akan mudah untuk mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab.
Pemisahan Tugas: Untuk mencegah kolusi dan penipuan, pastikan bahwa pembuat, pemeriksa, dan penyetuju suatu transaksi atau dokumen adalah orang yang berbeda. Dengan memisahkan tanggung jawab ini, risiko penipuan dapat diminimalkan.
Prosedur Dokumentasi: Pastikan setiap dokumen bernomor urut secara sistematis. Penomoran ini akan membantu menghindari duplikasi atau kehilangan dokumen, serta memastikan bahwa semua transaksi tercatat dengan benar.
Kontrol Fisik: Lakukan pemeriksaan fisik secara tidak teratur terhadap aset-aset penting perusahaan. Ini akan meningkatkan keamanan dan membantu mendeteksi anomali yang mungkin terjadi.
Verifikasi Internal Independen: Secara berkala atau secara mendadak, lakukan verifikasi atas catatan keuangan dan aset oleh pihak internal yang independen. Verifikasi ini penting untuk memastikan bahwa semua prosedur diikuti dengan benar dan tidak ada penyimpangan.
Kontrol Sumber Daya Manusia: Kirimkan karyawan pada cuti mendadak untuk memeriksa pekerjaan mereka secara tidak langsung. Ini akan mengurangi kemungkinan mereka untuk menyembunyikan penipuan yang mungkin mereka lakukan selama bekerja.

Mari kita membahas topik penting ini dengan memahami terlebih dahulu bagaimana dan mengapa karyawan mencuri. Kemudian kita akan membahas langkah sistematis memeranginya.

Bagaimana Karyawan Mencuri?

Penipuan di tempat kerja sering kali terjadi ketika karyawan memanfaatkan posisinya untuk keuntungan pribadi dengan menyalahgunakan sumber daya atau aset perusahaan.

Berikut adalah beberapa bentuk umum penipuan yang dilakukan oleh karyawan:

Penyalahgunaan Aset: Ini termasuk pencurian uang tunai, pengeluaran palsu, pengembalian uang palsu, karyawan fiktif, pembelian pribadi dengan dana perusahaan, dan karyawan palsu. Jenis penipuan ini paling sering terjadi, meskipun kerugiannya biasanya lebih kecil dibandingkan jenis penipuan lainnya.

Korupsi: Ini mencakup suap, gratifikasi ilegal, dan pemerasan ekonomi. Korupsi biasanya terjadi lebih sering daripada penipuan laporan keuangan tetapi lebih jarang dibandingkan penyalahgunaan aset.

Penipuan Laporan Keuangan: Ini termasuk pemalsuan pendapatan, penyembunyian kewajiban dan biaya, pengungkapan yang tidak benar, serta penilaian aset yang tidak benar. Penipuan ini lebih jarang terjadi, namun dampaknya bisa sangat merusak dan berbiaya tinggi.

Contoh penipuan di dunia nyata mencakup kasus-kasus seperti seorang karyawan yang mengalihkan uang perusahaan sebesar $750.000 ke rekening pribadinya, seorang petugas pengiriman yang mencuri barang senilai $125.000, dan seorang ahli komputer yang mencuri $21 juta dari sebuah bank besar.

Mengapa Karyawan Melakukan Penipuan? Segitiga Penipuan

Penipuan di tempat kerja sering kali terjadi karena adanya tiga elemen utama yang dikenal sebagai “Segitiga Penipuan”:

Peluang: Untuk melakukan penipuan, lingkungan kerja harus memberikan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh karyawan. Peluang terjadi ketika tempat kerja kurang memiliki kontrol yang cukup untuk mencegah dan mendeteksi penipuan. Misalnya, pemantauan yang tidak memadai terhadap tindakan karyawan dapat menciptakan peluang untuk pencurian dan dapat membuat karyawan merasa bahwa mereka tidak akan tertangkap.

Tekanan Keuangan: Karyawan terkadang melakukan penipuan karena masalah keuangan pribadi yang disebabkan oleh hutang yang terlalu banyak. Atau, mereka mungkin melakukan penipuan karena mereka ingin menjalani gaya hidup yang tidak mampu mereka bayar dengan gaji saat ini.

Rasionalisasi: Untuk membenarkan penipuan mereka, karyawan merasionalisasi tindakan tidak jujur mereka. Misalnya, karyawan terkadang membenarkan penipuan karena mereka percaya bahwa mereka dibayar terlalu rendah sementara majikan menghasilkan banyak uang. Karyawan merasa dibenarkan untuk mencuri karena mereka percaya mereka pantas dibayar lebih.

Pentingnya Membangun Sistem yang Kuat dan Tidak Mudah Dicurangi

Cara Terbaik Menghancurkan Peradaban Anda: Ciptakan Sistem yang Mudah Dicurangi

Jika Anda membuat sistem Anda mudah untuk dicurangi, Anda sedang melakukan kerugian besar. Tidak dapat terlalu ditekankan bahwa masalah moralitas sangat terkait dengan pertimbangan kebijaksanaan duniawi yang melibatkan psikologi.

Misalnya, ambil masalah mencuri. Sebagian besar orang di dunia akan mencuri jika (a) sangat mudah melakukannya dan, (b) praktis tidak ada kemungkinan tertangkap.

Dan begitu mereka mulai mencuri, prinsip konsistensi—yang merupakan bagian besar dari psikologi manusia—akan segera bergabung dengan pengkondisian operan (operant conditioning) untuk membuat mencuri menjadi kebiasaan.

Jadi jika Anda menjalankan bisnis di mana mudah mencuri karena metode Anda, Anda sedang melakukan kerugian moral yang besar bagi orang-orang yang bekerja untuk Anda.

Sangat penting untuk menciptakan sistem manusia yang sulit dicurangi.

Jika tidak, Anda merusak peradaban Anda karena bias yang disebabkan oleh insentif besar dan orang-orang akan merasionalisasi bahwa perilaku buruk adalah OK.

Kemudian, jika seseorang melakukannya, sekarang Anda memiliki setidaknya dua prinsip psikologis: bias yang disebabkan oleh insentif ditambah bukti sosial (social proof).

Tidak hanya itu, tetapi Anda juga memiliki efek Serpico: Jika cukup banyak orang yang mendapatkan keuntungan dalam iklim sosial umum dari melakukan kesalahan, maka mereka akan berbalik melawan Anda dan menjadi musuh yang berbahaya jika Anda mencoba meniup peluit.

Sangat berbahaya untuk mengabaikan prinsip-prinsip ini dan membiarkan kecerobohan merayap masuk.

Serpico adalah film tahun 1973 tentang perjuangan seorang polisi (bernama Serpico) melawan korupsi di dalam Departemen Kepolisian Kota New York selama sebelas tahun masa kerjanya, dan pekerjaannya sebagai peniup peluit yang menyebabkan penyelidikan oleh Komisi Knapp.

Pengendalian Internal: Dasar dari Keamanan Organisasi

Pengendalian internal adalah kumpulan metode dan tindakan yang diterapkan dalam organisasi untuk melindungi aset, meningkatkan keandalan catatan akuntansi, meningkatkan efisiensi operasi, dan memastikan kepatuhan terhadap undang-undang dan peraturan.

Pengendalian ini mencakup beberapa elemen penting:

Lingkungan Pengendalian: Manajemen puncak harus menekankan pentingnya integritas dan memastikan bahwa aktivitas tidak etis tidak akan ditoleransi.
Penilaian Risiko: Perusahaan harus mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang menciptakan risiko bagi bisnis serta menentukan bagaimana mengelola risiko tersebut.
Kegiatan Pengendalian: Manajemen harus merancang kebijakan dan prosedur untuk mengurangi risiko penipuan dan memastikan bahwa semua aktivitas dilakukan sesuai dengan aturan yang ditetapkan.
Informasi dan Komunikasi: Sistem pengendalian internal harus dapat menangkap dan mengkomunikasikan informasi penting di seluruh organisasi, baik secara horizontal maupun vertikal.
Pemantauan: Sistem pengendalian internal harus dipantau secara berkala untuk memastikan bahwa sistem tersebut masih efektif dan mampu menangani risiko yang ada.

Enam Prinsip Pengendalian Internal

Kegiatan pengendalian spesifik yang digunakan oleh perusahaan akan bervariasi, tergantung pada penilaian manajemen terhadap risiko yang dihadapi. Penilaian ini sangat dipengaruhi oleh ukuran dan sifat perusahaan.

Enam prinsip kegiatan pengendalian adalah sebagai berikut:

(1) Pastikan setiap tugas memiliki satu orang yang bertanggung jawab (Penetapan tanggung jawab),

(2) Pembuat-pemeriksa-penyetuju adalah orang yang berbeda (Pemisahan tugas),

(3) Dokumen bernomor urut (Prosedur dokumentasi),

(4) Pemeriksaan fisik tidak teratur (Kontrol fisik),

(5) Verifikasi internal independen,

(6) Kirim orang untuk berlibur dengan pemberitahuan singkat untuk memeriksa pekerjaan mereka (Kontrol sumber daya manusia).

Mari kita bahas lebih jauh:

Definisikan apa yang diinginkan pelanggan.
Tentukan rentang yang masih dapat ditoleransi oleh pelanggan.
Segala sesuatu di luar toleransi dianggap sebagai cacat. Target Anda adalah hanya 3,6 cacat dari satu juta produk/kinerja/hasil. (Standar ini disebut Six Sigma)
Gunakan metode Ishikawa untuk menemukan penyebab cacat yang melebihi 3,6 cacat dari satu juta produk/kinerja/hasil.
Setelah Anda menduga penyebabnya, ubah metode produksi. Uji perubahan ini dengan proyek percontohan, gunakan grup perlakuan dan kontrol. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah empat.
Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil, perluas untuk pengujian yang lebih besar (misalnya 10 kali). Jika tidak berhasil, kembali ke langkah lima.
Setelah Anda membuktikan bahwa perubahan Anda memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil untuk sampel yang lebih besar, terapkan ke seluruh proses produksi. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah enam.

Untuk mengatasi masalah efisiensi rendah, gunakan metode TIMWOODS untuk mengidentifikasi penyebab pemborosan:

Transportasi (terlalu banyak memindahkan barang atau terlalu lama untuk informasi sampai)
Inventaris (terlalu banyak barang atau informasi yang belum diterima pelanggan)
Gerakan (gerakan berlebihan dalam ruang kerja)
Menunggu (terlalu banyak waktu untuk menunggu barang atau informasi tiba)
Pemrosesan berlebihan (melakukan pekerjaan lebih dari yang diperlukan)
Produksi berlebihan (melakukan pekerjaan sebelum diperlukan)
Cacat (kesalahan dan kekeliruan yang perlu diperbaiki)
Keterampilan (Tidak menggunakan pekerja secara maksimal sesuai dengan kemampuannya)

Masalah Kualitas Rendah

Gunakan pengendalian proses statistik (misalnya metode Six Sigma).

Alasan: Untuk meningkatkan kualitas, Anda harus menggunakan metode yang terbukti untuk mengubah produk yang buruk menjadi produk berkualitas tinggi.

Sebelum Edward Deming memperkenalkan Pengendalian Proses Statistik (SPC), Jepang memiliki produk berkualitas rendah.

Pada dasarnya, SPC berarti Anda terus mengubah dan meningkatkan proses produksi hingga variansnya dari standar hanya memiliki fraksi kecil atau hampir nol.

Puncaknya adalah hanya 3,6 cacat dalam satu juta unit (atau Six Sigma). Six Sigma mengikuti tradisi SPC dengan mengikuti metode DMAIC sebagai berikut:

D: Define (Definisikan) sistem, suara pelanggan dan kebutuhan mereka, serta tujuan proyek secara spesifik.
M: Measure (Ukur) aspek-aspek utama dari proses saat ini dan kumpulkan data yang relevan; hitung kemampuan proses “as-is”.
A: Analyze (Analisis) data untuk menyelidiki dan memverifikasi hubungan sebab-akibat. Tentukan hubungan apa yang ada, dan pastikan semua faktor telah dipertimbangkan. Cari penyebab akar dari cacat yang sedang diselidiki.
I: Improve (Perbaiki) atau optimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, dan kerja standar untuk menciptakan proses masa depan yang baru. Lakukan uji coba untuk menetapkan kemampuan proses.
C: Control (Kontrol) proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan dari target diperbaiki sebelum menghasilkan cacat. Implementasikan sistem kontrol seperti pengendalian proses statistik, papan produksi, tempat kerja visual, dan terus pantau proses. Proses ini diulang hingga tingkat kualitas yang diinginkan tercapai.

Proses DMAIC dalam Bahasa Sederhana: Langkah 1 dan Langkah 2

Langkah 1: Definisikan dengan jelas apa yang diinginkan pelanggan.

Contoh: Untuk lampu baca, pelanggan Anda menginginkan lampu dengan 450 lumen.

Langkah 2: Tentukan rentang yang masih dapat ditoleransi oleh pelanggan.

Rentangnya bisa satu arah atau dua arah.

Contoh satu arah: Waktu tunggu untuk antre di bank adalah satu menit maksimum. Lebih cepat lebih baik.

Contoh dua arah: Untuk lampu baca, pelanggan Anda menginginkan lampu dengan 447 lumen hingga 453 lumen. Di bawah 447 atau di atas 453 adalah cacat (tidak bisa diterima).

Langkah 3: Segala sesuatu di luar toleransi dianggap sebagai cacat.

Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana Anda mengetahui bahwa 447 lumen hingga 453 lumen dapat ditoleransi?

Atau bahwa speaker dengan sensitivitas antara 85 dB hingga 95 dB dapat ditoleransi?

Jawabannya adalah Anda harus langsung bertanya kepada pelanggan. Tanyakan bagaimana mereka merasa puas dengan penyimpangan dari standar.

Setelah Anda memiliki standar kualitas dan penyimpangan yang dapat ditoleransi:

Dalam lampu, 447 lumen hingga 453 lumen dengan 450 lumen adalah sempurna.
Dalam speaker, 85 dB hingga 95 dB dengan 90 dB adalah sempurna.

Bagaimana cara mencapai kualitas itu? Jawabannya adalah:

Catat kinerja Anda saat ini.
Gunakan pengambilan sampel.
Hitung standar deviasi.
Uji apakah metode produksi Anda sudah cukup atau belum.
Perbaiki metode produksi Anda jika masih ada cacat.

Langkah 4: Gunakan metode Ishikawa untuk menemukan penyebab cacat.

Misalnya, jika waktu tunggu untuk layanan perbankan jauh lebih lama dari yang dapat ditoleransi oleh pelanggan, Anda dapat menggunakan diagram Ishikawa untuk menemukan akar penyebab masalah.

Langkah 5: Setelah Anda menduga penyebabnya, ubah metode produksi/pelayanan.

Uji perubahan ini dengan proyek percontohan menggunakan kelompok perlakuan dan kontrol. Jika tidak berhasil, kembali ke langkah empat.

Langkah 6: Perluas Pengujian.

Langkah 7: Scale Up.

Ini disebut perbaikan berkelanjutan atau Kaizen (dalam bahasa Jepang).

Mari kita bahas dengan contoh langkah-langkah di atas:

Misalkan pada 1 Januari 2023, Anda telah memproduksi 2 juta lampu. Standar kualitasnya adalah antara 447 – 453 lumen.

Anda mengambil 9000 sampel secara acak dari 2 juta sampel tersebut. Rata-rata dan deviasi standar dari lampu Anda adalah 448 lumen dan 1,75 lumen. Apakah Anda mencapai standar kualitas Anda?

Hipotesis nol (H0) adalah mean kualitas lampu = 447 lumen (batas bawah standar kualitas) dan Mean kualitas lampu = 453 lumen (batas atas standar kualitas).

Hipotesis alternatif (H1) adalah mean kualitas lampu < 447 lumen atau > 453 lumen (artinya tidak memenuhi standar kualitas).

Kita dapat menggunakan rata-rata sampel dan deviasi standar untuk menghitung statistik uji.

Statistik uji untuk uji-t satu sampel dihitung sebagai:

dimana:

x̄ adalah rata-rata sampel,

μ0 adalah rata-rata populasi di bawah hipotesis nol,

s adalah deviasi standar sampel dan

n adalah ukuran sampel.

Dalam hal ini, kita dapat menghitung dua statistik uji, satu untuk setiap batas dari rentang standar kualitas.

Untuk batas bawah:

dan untuk batas atas:

Selanjutnya, kita perlu mencari nilai kritis untuk uji tersebut.

Karena kita melakukan uji dua sisi, kita dapat menggunakan tabel distribusi t untuk menemukan nilai kritis untuk tingkat kepercayaan 95%.

Untuk ukuran sampel 9000, derajat kebebasannya adalah 9000 – 1 = 8999.

Namun, karena ukuran sampel besar, kita dapat menggunakan tabel distribusi normal alih-alih tabel distribusi t. Untuk tingkat kepercayaan 95%, nilai kritisnya adalah ±1.96.

Untuk batas bawah (447 lumen), nilai t lower≈54.05 jauh lebih besar dari t-kritis, artinya rata-rata tidak berada di bawah batas bawah standar kualitas.

Untuk batas atas (453 lumen), nilai t upper≈−270.27 jauh lebih kecil dari t-kritis, artinya rata-rata juga tidak mendekati batas atas standar kualitas.

Karena hasil uji t-hitung berada dalam batas yang aman (tidak melampaui batas bawah atau atas), maka dapat disimpulkan bahwa Anda mencapai standar kualitas untuk produksi lampu tersebut.

Mari kita lihat contoh kedua:

Misalkan pada 1 Januari 2023, Anda telah memproduksi 3 juta speaker. Standar kualitasnya adalah antara 85 – 95 dB.

Anda mengambil 1200 sampel secara acak dari 3 juta sampel tersebut. Rata-rata dan deviasi standar dari sampel Anda adalah 84 dB dan 4 dB. Apakah Anda mencapai standar kualitas Anda?

Hipotesis nol (H0) adalah mean kualitas speaker = 85 dB (batas bawah standar kualitas).

Hipotesis alternatif (H1) adalah bahwa Mean kualitas speaker < 85 dB (menandakan kualitas tidak memenuhi standar).

Kita dapat menggunakan rata-rata sampel dan deviasi standar untuk menghitung statistik uji.

Statistik uji untuk uji-t satu sampel dihitung sebagai:

dimana:

x̄ adalah rata-rata sampel,

μ0 adalah rata-rata populasi di bawah hipotesis nol,

s adalah deviasi standar sampel,

dan n adalah ukuran sampel.

Dalam hal ini, kita dapat menghitung dua statistik uji, satu untuk setiap batas dari rentang standar kualitas.

Untuk batas bawah:

dan untuk batas atas:

Untuk ukuran sampel 1200, derajat kebebasannya adalah 1200 – 1 = 1199. Untuk tingkat kepercayaan 95%, nilai kritisnya kira-kira ±1.96.

Kesimpulan akhir: Anda tidak mencapai standar kualitas Anda berdasarkan hasil uji statistik terhadap sampel yang diambil.

Langkah 4: Gunakan metode Ishikawa untuk menemukan penyebab cacat.

Apa yang terjadi jika sistem Anda tidak menghasilkan standar yang diinginkan pelanggan Anda? Jawabannya adalah diagram Ishikawa.

Contoh: Misalkan Anda menemukan bahwa waktu tunggu jauh lebih lama dari yang dapat ditoleransi oleh pelanggan Anda.

Anda dapat menghasilkan empat hipotesis mengapa teller Anda tidak mencapai aspirasi pelanggan:

Kemungkinan Penyebab Pertama: Mesin penghitungan uang tidak memadai. Solusi: Tambahkan mesin penghitungan uang
Kemungkinan Penyebab Kedua: Jumlah teller tidak cukup untuk menangani transaksi. Solusi: Rekrut lebih banyak teller
Kemungkinan Penyebab Ketiga: Teller lambat. Solusi: Latih teller lebih banyak
Kemungkinan Penyebab Keempat: Setiap pelanggan membutuhkan waktu lama untuk mengisi formulir transaksi di depan teller. Solusi: Pelanggan tidak perlu mengisi formulir, mereka dapat menggunakan kartu mereka untuk menarik uang ke mesin EDC di teller.

Langkah berikutnya yang harus Anda lakukan adalah menetapkan delapan cabang dengan wilayah yang kurang lebih sama dan ukuran yang sama untuk menguji empat hipotesis Anda:

Cabang A: Tambahkan tiga mesin hitung uang (sebagai perlakuan)
Cabang B: Tidak menambahkan mesin hitung uang (sebagai kontrol untuk Cabang A)
Cabang C: Tambahkan tiga teller lagi (sebagai perlakuan)
Cabang D: Tidak menambahkan teller lagi (sebagai kontrol untuk Cabang C)
Cabang E: Tambahkan pelatihan tiga hari lagi untuk teller (sebagai perlakuan)
Cabang F: Tidak menambahkan pelatihan untuk teller (sebagai kontrol untuk Cabang E)
Cabang G: Tambahkan mesin Electronic Data Capture (EDC) ke semua meja teller untuk menggantikan proses pengisian formulir oleh pelanggan (sebagai perlakuan)
Cabang H: Tidak menambahkan mesin EDC (sebagai kontrol untuk Cabang G)

Selama satu bulan, Anda memantau apa yang terjadi pada cabang A hingga H. Catat data. Gunakan metode sampling seperti yang telah kita bahas sebelumnya.

Anda dapat menyimpulkan bahwa solusinya adalah menggantikan proses pengisian formulir dengan mesin EDC.

Menghadirkan Kualitas dengan Mengurangi Pemborosan: Belajar dari Lean Management dan SPC

Pemborosan dalam Proses Organisasi: Musuh yang Harus Ditaklukkan

Pemborosan adalah salah satu musuh terbesar dalam proses organisasi, dan untuk mengatasinya, kita harus memahami apa yang menyebabkan pemborosan tersebut.

Dalam konteks ini, ada sebuah akronim yang dikenal sebagai TIMWOODS, yang merangkum berbagai jenis pemborosan yang sering terjadi dalam organisasi:

Transportation (Transportasi): Terlalu banyak pergerakan barang atau informasi yang tidak perlu.
Inventory (Inventaris): Terlalu banyak barang atau informasi yang belum diterima oleh pelanggan.
Motion (Gerakan): Gerakan yang berlebihan di dalam tempat kerja.
Waiting (Menunggu): Waktu yang terlalu lama untuk menunggu barang atau informasi.
Overprocessing (Pemrosesan Berlebihan): Melakukan pekerjaan lebih dari yang diperlukan.
Overproduction (Produksi Berlebihan): Melakukan pekerjaan sebelum benar-benar diperlukan.
Defects (Cacat): Kesalahan dan kegagalan yang harus diperbaiki.
Skills (Keterampilan): Tidak menggunakan keterampilan pekerja secara maksimal.

Studi Kasus: Perusahaan Serat Sintetis dan Transformasi Pemborosan Menjadi Pendapatan

Sebuah contoh nyata bagaimana pemborosan dapat diubah menjadi peluang bisnis terjadi di sebuah perusahaan yang memproduksi serat sintetis.

Namun, pada suatu hari, seorang manajer di kantor pusat bertanya, “Apa tujuan saya? Kami seharusnya menghasilkan uang, dan membuang ton serat seperti ini adalah tindakan gila!”

Mengadopsi Lean Management: Mengurangi Pemborosan untuk Meningkatkan Kualitas

Hal ini membuktikan bahwa kualitas bukanlah milik satu negara atau budaya tertentu, melainkan hasil dari penerapan sistem yang efektif dan efisien.

Rekomendasi

Berdasarkan analisis di atas, ada beberapa rekomendasi yang dapat diambil untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas dalam organisasi:

Adopsi Lean Management: Perusahaan harus menerapkan Lean Management untuk mengurangi pemborosan dalam proses operasional mereka. Ini akan membantu meningkatkan efisiensi dan, pada akhirnya, kualitas produk.
Gunakan SPC untuk Mengontrol Kualitas: SPC harus digunakan untuk memantau dan mengendalikan proses produksi secara berkelanjutan. Dengan cara ini, variabilitas dapat diminimalkan dan standar kualitas yang tinggi dapat dicapai.
Manfaatkan Limbah sebagai Sumber Pendapatan: Alih-alih membuang produk yang tidak memenuhi standar kualitas, perusahaan harus mencari cara untuk memanfaatkannya sebagai sumber pendapatan. Seperti dalam studi kasus serat sintetis, limbah dapat menjadi sumber pendapatan yang signifikan jika dipasarkan dengan cara yang tepat.
Peningkatan Sistem secara Berkelanjutan: Perusahaan harus terus mengkaji dan meningkatkan sistem produksi mereka. Proses perbaikan yang berkelanjutan atau Kaizen harus menjadi bagian dari budaya perusahaan untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi dan efisiensi yang lebih baik.

Mencegah Kecurangan (Fraud), Penipuan dan Korupsi di Organisasi Anda
Chandra Natadipurba

Untuk menjaga integritas dan keamanan dalam organisasi, ada beberapa langkah yang dapat diambil untuk mencegah terjadinya penipuan, pencurian, manipulasi, dan korupsi.

Berikut ini adalah pendekatan yang sistematis dan efektif yang dapat diterapkan di tempat kerja Anda:

Penetapan Tanggung Jawab: Setiap tugas dalam organisasi harus memiliki satu orang yang bertanggung jawab penuh. Dengan demikian, jika terjadi masalah atau penyimpangan, akan mudah untuk mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab.
Pemisahan Tugas: Untuk mencegah kolusi dan penipuan, pastikan bahwa pembuat, pemeriksa, dan penyetuju suatu transaksi atau dokumen adalah orang yang berbeda. Dengan memisahkan tanggung jawab ini, risiko penipuan dapat diminimalkan.
Prosedur Dokumentasi: Pastikan setiap dokumen bernomor urut secara sistematis. Penomoran ini akan membantu menghindari duplikasi atau kehilangan dokumen, serta memastikan bahwa semua transaksi tercatat dengan benar.
Kontrol Fisik: Lakukan pemeriksaan fisik secara tidak teratur terhadap aset-aset penting perusahaan. Ini akan meningkatkan keamanan dan membantu mendeteksi anomali yang mungkin terjadi.
Verifikasi Internal Independen: Secara berkala atau secara mendadak, lakukan verifikasi atas catatan keuangan dan aset oleh pihak internal yang independen. Verifikasi ini penting untuk memastikan bahwa semua prosedur diikuti dengan benar dan tidak ada penyimpangan.
Kontrol Sumber Daya Manusia: Kirimkan karyawan pada cuti mendadak untuk memeriksa pekerjaan mereka secara tidak langsung. Ini akan mengurangi kemungkinan mereka untuk menyembunyikan penipuan yang mungkin mereka lakukan selama bekerja.