The Power of Habit oleh Charles Duhigg

Berikut ini adalah kutipan-kutipan yang saya kumpulkan dari buku The Power of Habit oleh Charles Duhigg.

Tanpa harus membacanya semua, Anda mendapatkan hal-hal yang menurut saya menarik dan terpenting.

Saya membaca buku-buku yang saya kutip ini dalam kurun waktu 11 – 12 tahun. Ada 3100 buku di perpustakaan saya. Membaca kutipan-kutipan ini menghemat waktu Anda 10x lipat.

Selamat membaca.

Chandra Natadipurba

===

THE POWER OF

HABIT

DAHSYATNYA KEBIASAAN

Mengapa Kita Melakukan Apa yang Kita Lakukan
dalam Hidup dan Bisnis

Charles Duhigg

Cetakan Pertama, April 2013  
Cetakan Kedua, Agustus 2013
Cetakan Ketiga, Desember 2013         
Cetakan Keempat, April 2014

Penerjemah    
Damaring Tyas Wulandari Palar

Penyunting     
Andya Primanda

Penataletak    
Iskandar

Perancang dan ilustrator sampul      
Anton Loukhnovets

ISBN: 978-979-91-0565-3

Dicetak Oleh PT Gramedia, Jakarta

(hlm.xiv)

PROLOG

Penyembuhan Kebiasaan

Penyebab sesunggunya adalah Lisa berfokus mengubah mengubah pada satu kebiasaan saja—merokok—pada awalnya.

(hlm.xv)

“Seluruh hidup kita, sejauh memiliki bentuk yang pasti, hanyalah sekumpulan kebiasaan,” tertulis William James pada 1892. Sebagian besar pilihan yang kita buat setiap hari mungkin terasa sebagai hasil pembuatan keputusan yang dipertimbangkan dengan baik, padahal sebenernya bukan.

(hlm.xvii)

Kebiasaan bisa diubah, bila kita paham bagaimana ia bekerja.

(hlm.xix)

Masyarakat dapat dikatakan sebagai kumpulan raksasa kebiasaan yang terjadi di antara ribuan orang yang, bergantung pada bagaimana mereka dipengaruhi, bisa menimbulkan kekerasan ataupun perdamaian. Selain melarang penjaja makanan di alun-alun, ia telah meluncurkan lusinan percobaan berbeda di Kufa untuk memperngaruhi kebiasaan warga. Tak pernah ada kerusuhan sejak ia tiba di kota itu.

(hlm.8)

BAGIAN
SATU

Kebiasaan Perorangan

1

LINGKAR KEBIASAAN

Bagaiamana Kebiasaan Bekerja

I.

“Saya tumbuh di Ohia, dan saya bisa ingat, waktu kelas satu, guru saya membagikan krayon kepada setiap anak, dan saya mulai mencampur semua warna karena ingin tahu apakah akan terbentuk warna hitam. Mengapa saya ingat hal itu, tapi tidak ingat wajah guru saya? Mengapa otak saya memutuskan bahwa satu ingatan lebih penting daripada yang lain?”

(hlm.14)

II.

Seiring semakin otomatisnya rute yang mereka tempuh, setiap tikus semakin sedikit berpikir.

(hlm.15)

Ganglia basal adalah pusat bagi pengingatan pola dan bekerja berdasarkan pola-pola tersebut. Dengan kata lain, ganglia basal menyimpan kebiasaan meskipun sebagian besar lain otak tertidur.

(hlm.17)

Jutaan orang melakukan tarian rumit itu setiap pagi, tanpa berpikir, sebab begitu kita mengeluarkan kunci mobil, ganglia basal kita langsung bekerja, mengidentifikasi kebiasaan yang kita simpan di otak dan berkaitan dengan memundurkan mobile di jalan. Begitu kebiasaan itu mulai berjalan, materi abu-abu kita bebas untuk bersantai atau mengajar impian lain, dan karena itulah kita punya kemampuan mental cukup untuk menyadari bahwa kotak makan siang si Jimmy ketinggalan di rumah.

Kebiasaan, kata para ilmuwan, muncul karena otak terus-menerus mencari cara untuk menghemat upaya. Bila dibiarkan saja, otak akan mencoba menjadikan nyaris setiap rutinitas suatu kebiasaan, sebab kebiasaan memungkinkan benk kita lebih seiring bersantai. Naluri menghemat upaya ini adalah keuntungan besar. Otak yang efisien membutuhkan lebih sedikit ruang, yang berarti kepala lebih kecil, yang menjadikan bayi lebih mudah dilahirkan sehingga mengurangi tingkat kematian ibu dan bayi. Otak yang efisien juga memungkinkan kita berhenti terus-menerus memikirkan perilaku dasar, misalnya berjalan dan memilih makanan, sehingga kita bisa menggunakan energi mental untuk menemukan tombak, sistem irigasi, dan pada akhirnya pesawat terbang serta permainan video.

(hlm.26)

III.

Setiap cabang McDonald’s, misalnya, terlihat sama—perusahaan itu secara sengaja mencoba menyeragamkan arsitektur restoran-restoran mereka dan apa yang dikatakan para pegawai terhadap pelanggan, sehingga segalanya merupakan tanda konsistensi untuk memicu rutinitas makan. Makanan di sejumlah restoran waralaba dirancang khusus untuk memberikan ganjaran seketika—kentang, misalnya, dirancang agar mulai hancur begitu menyentuh lidah Anda, agar mengantarkan sensasi garam dan lemak secepat mungkin, menyebabkan pusat-pusat kenikmatan Anda menyala dan otak Anda menguci pola tersebut. Lingkar kebiasaan pun mencengkeram semakin kuat.

(hlm.34)

2

OTAK YANG MENGIDAM

Bagaimana Menciptakan Kebiasaan Baru

I.

Kejeniusan bujukan-bujukan ini adalah mereka mengandalkan sebuah tanda—lapisan lengket di gigi—yang ada di setiap orang dan mustahil diabaikan.

(hlm.35)

Pertama, temukan yang sederhana dan gamblang.      
Kedua, definisikan ganjaran yang jelas.

Penelitian terhadap orang-orang yang berhasil memulai rutinitas olahraga baru, misalnya, menunjukkan bahwa mereka lebih mungkin menuruti rencana latihan bila mereka memilih tanda yang spesifik, misalnya mulai lari begitu mereka tiba di rumah dari bekerja, dan ganjaran yang jelas, misalnya sekaleng bir atau semalaman bebas menonton televisi. Penelitian mengenai diet mengatakan menciptakan kebiasaan makanan baru membutuhkan tanda yang telah ditentukan sebelumnya—misalnya merencanakan menu terlebih dahulu—dan ganjaran sederhana bagi para pediet bila mereka menjalankan niat mereka.

(hlm.46)

III.

Kebiasaan menciptakan mengidam neurologis.

(hlm.48)

Ambil contohnya merokok. Bila seorang perokok melihat Anda—misalnya, satu pak Marlboro—otaknya mulai mengantisipasi hantaman nikotin.

(hlm.51)

Selain memicu rutinitas, tanda juga harus memicu perasaan mengidam ganjaran yang akan diperoleh.

Dan begitu saya memakannya, saya merasakan aliran kenikmatan ketika mengindam itu terpuaskan. Memalukan, tapi begitulah kebiasaan bekerja.

(hlm.53)

IV.

“Masing-masing melakukan sesuatu yang membuat rileks atau senang setelah selasai bersih-bersih,“ ia berkata. “Itu bisa kita manfaatkan! Bagaiman bila Febreze adalah sesuatu yang terjadi pada akhir rutinitas bersih-bersih, bukan di awalnya? Bagaimana bila Febreze adalah bagian asyiknya bebersih?”

Setiap perubahan dirancang agar menarik bagi satu tanda harian yang spesifik: Membersihkan ruangan. Membereskan tempat tidur.

(hlm.54)

Menyedot debu permadani. Pada setiap tanda, Febreze diposisikan sebagai ganjaran: harum enak yang terjadi pada akhir rutinitas bersih-bersih.

“Sekarang bila saya tidak mencium sesuatu yang enak usai mencuci, rasanya belum bersih,” ia memberitahu para peneliti.

Tapi siapa yang mau mengakui rumah mereka bau?

“Pandangan kami tentang semua itu salah. Tidak ada yang mengindam ketiadaan bau. Di sisi lain, banyak orang yang mengidam bau yang wangi setelah mereka menghabiskan tiga puluh mennit bersih-bersih.”

(hlm.56)

V.

Tak seperti odol-odol lain di masa itu, Pepsodent mengandung asam sitrat, juga minyak mint dan zat-zat kimia lain dalam jumlah tertentu. Penemu Pepsodent menggunakan bahan-bahan itu untuk membuat pasta gigi yang terasa segar, namun ternyata juga ada efek lain yang tidak diduga. Bahan-bahan tersebut merupakan iritan (irritant) yang menciptakan sensasi sejuk dan menggelitik (“semriwing”) di lidah dan gusi.

(hlm.57)

Yang mereka temukan adalah para pelanggan mengatakan bila lupa menggunakan Pepsodent, mereka menyadari kesalahan itu karena mereka merasa kehilangan sensasi sejuk dan menggelitik itu di mulut mereka. Mereka mengharapkan—mereka mengidam—iritasi ringan itu. Bila iritasi tersebut tak terasa, mulut mereka tak bersih rasanya.

Rasa semriwing itu tak membuat kerja pasta gigi itu lebih baik, melainkan hanya membuat orang yakin bahwa pasta gigi itu bekerja.

(hlm.61)

3

ATURAN EMAS PERUBAHAN KEBIASAAN

Menagapa Perubahan Terjadi

I.

Juara tidak melakukan hal-hal yang luar biasa, “Mereka melakukan hal-hal biasa, hanya saja tanpa berpikir, sedemikian cepat sehingga tim lawan tidak sempat bereaksi. Mereka mengikuti kebiasaan-kebiasaan yang mereka telah pelajari.”

(hlm.62)

Justru, untuk mengubah kebiasaan, kita harus mempertahankan tanda yang lama, dan memberikan ganjaran yang sama, namun menyisipkan rutinitas yang baru.

(hlm.72)

II.

“AA memaksa Anda menciptakan rutinitas-rutinitas baru untuk dilakukan setiap malam alih-alih minum-minum,” Toningan berkata. “Kita bisa bersantai dan mengobrolkan kecemasan kita dalam pertemuan-pertemuan AA. Pemicu dan ganjarannya tetap sama, hanya perilakunya yang berubah.”

(hlm..76)

Tapi. Seiring mereka mengobrol, jelaslah bahwa ia menggigiti kuku ketika ia bosan.

(hlm.82)

III.

Maksud mereka adalah mereka hampir selalu percaya sistem kami, namun sewaktu taruhannya tinggi, kepercayaan itu runtuh.

(hlm.85)

Yang penting bukan Tuhan itu sendiri, demikian yang ditemukan para peneliti. Kepercayaan itulah yang mendatangkan perbedaan. Begitu orang belajar bagaimana mempercayai sesuatu, kemampuan itu mulai menyebar ke bagian-bagian lain kehidupan mereka, sampai mereka mulai percaya bahwa mereka bisa berubah. Kepercayaan adalah bahan yang membuat lingkar kebiasaan yang digarap-ulang menjadi perilaku permanen.

(hlm.98)

BAGIAN
DUA

Kebiasaan Organisasi Sukses

4

KEBIASAAN KUNCI, ATAU BALADA
PAUL O’NEILL

Kebiasaan Mana yang Paling berarti

I.

Mereka mengabdikan diri untuk menciptakan kebiasaan yang baik.

(hlm.99)

Sebelum O’Neill tiba, nyaris setiap pabrik Alcoa mengalami setidaknya satu kecelakaan per minggu. Begitu rencana keselamatan O’Neill diterapkan, selama bertahun-tahun sejumlah fasilitas tak lagi kehilangan seorang pun pegawai yang terpaksa cuti satu hari pun karena cedera.

Kebiasaan-kebiasaan kunci menyatakan bahwa keberhasilan tidak bergantung pada melakukan segala sesuatu dengar benar, melainkan justru mengandalkan identifikasi segelintir prioritas kunci dan membentuk prioritas menjadi tuas-tuas yang berdaya.

(hlm.102)

Individu memiliki kebiasaan, kelompok punya rutinitas, tulis akademisi Geoffrey Hodgson, yang menghabiskan kariernya mengkaji pola-pola organisasional. “Rutinitas adalah analog kebiasaan di tingkat organisasi.

(hlm.103)

Tiap kali saya mengamati satu cabang pemerintah, saya mendapati kebiasaan-kebiasaan yang tampaknya menjelaskan mengapa di sana mereka berhasil atau gagal, O’Neill bercerita kepada saya. “Lembaga-lembaga terbaik memahami arti penting rutinitas. Lembaga-lembaga terburuk dikepalai oleh orang-orang yang tak pernah memikirkan soal itu, dan lantas malah bertanya-tanya kok tidak ada yang menaati perintah mereka.”

(hlm.105)

Tapi yang tidak disadari sebagian besar orang adalah bahwa rencana O’Neill untuk mencapai nol cedera melibatkan penyusunan ulang paling radikal dalam sejarah Alcoa. O’Neill percaya, kunci untuk melindungi para pegawai Alcoa adalah memahami mengapa cedera terjadi, kita harus mempelajari bagaimana proses produksi bisa sampai salah. Untuk memahami bagaimana bisa ada kesalahan, kita harus mendatangkan orang-orang yang bisa mendidik para pekerja mengenai kendali kualitas dan proses-proses kerja yang paling efisien, sehingga lebih mudah untuk melakukan segala hal dengan benar, sebab kerja yang benar juga berarti kerja yang lebih aman.

Dengan kata lain, guna melindungi pekerja, Alcoa perlu menjadi perusahaan aluminium paling baik dan paling rapi di Bumi.

(hlm.107)

Ketika orang mulai berolahraga sebagai uatu kebiasaan, meskipun hanya seminggu sekali, mereka mlai mengubah pola-pola lain yang tak terkait dalam hidup mereka, seringkali tanpa menyadarinya.

(hlm.108)

Kebiasaan-kebiasaan kunci menawarkan apa yang dikenal dalam literatur akademik sebagai “small wins”, “kemenangan kecil”.

(hlm.110)

II.

Ketika Phelps masih remeja, misalnya, pada akhir setiap latihan, Bowman akan menyuruhnya pulang dan “menonton rekaman video. Tonton sebelum tidur dan ketika bangun.”

Ia akan berbaring di tempat tidur dengan mata terpejam dan membayangkan keseluruhan perlombaan itu, sampai ke rincian terkecil, lagi dan lagi, sampai ia hafal setiap detiknya.

(hlm.111)

Begitu satu kemenangan kecil tercapai, bergeraklah kekuatan-kekuatan yang membuat kemenangan kecil lain lebih mudah tercapai.

(hlm.118)

III.

Yang berarti para pejabat harus membuat kurikulum nutrisi untuk sekolah menengah.

Akhirnya para pejabat yang bekerja dengan O’Neill menemukan bahwa pelatihan guru yang buruk adalah akar penyebab tingkat kematian bayi yang tertinggi.

(hlm119)

Para peneliti tidak menyarankan perilaku-perilaku tersebut kepada mereka. Mereka hanya meminta setiap orang menuliskan apa yang mereka makan sekali seminggu.

(hlm.129)

5

STARBUCKS DAN KEBIASAAN SUKSES

Ketika Kekuatan Tekad Menjadi Otomatis

I.

Bagi Travis dan ribuan orang lain, Starbucks—seperti sejumlah perusahaan lain—telah berhasil mengajarkan keterampilan hidup yang hidup yang gagal diajarkan sekolah, keluarga, dan masyrakat. Dengan 137.000 lebih pegawai saat ini dan satu juta lebih alumni, Starbucks kini bisa disebut salah satu lembaga pendidikan terbesar di Amerika Serikat. Semua pegawai itu, pada tahun pertama mereka saja, menghabiskan setidaknya lima puluh jam di ruang-ruang kelas Starbuck, dan lusinan jam lagi di rumah bersama buku-buku latihan starbucks yang dipasangkan dengan mereka.

Pada inti pendidikan itu, terdapat fokus intens terhadap satu kebiasaan mahapenting: kekuatan tekad.

(hlm.130)

Dan berbagai penelitian mengindikasikan bahwa cara terbaik memperkuat kekuatan tekad dan membantu murid-murid agar menjadi lebih baik adalah menjadikannya suatu kebiasaan.

Bila barista tidak dilatih untuk menyisihkan masalah-malasah pribadi, emosi sebagian pegawai tak pelak akan tersalur ke cara mereka menangani pelanggan.

(hlm.131)

II.

Waktu itu, hanya ada relatif sedikit penyelidikan akademik mengenai kekuatan tekad. Para ahli psikologi menangkap subjek-subjek semacam itu sebagai aspek dari sesuatu yang mereka sebut “regulasi diri”, namun itu bukan bidang yang memicu keingintahuan yang besar.

(hlm.133)

Tapi, berdasarkan pengalaman Muraven, sepertinya ia lupa bagaimana caranya selalu memancarkan kekuatan tekad.

(hlm.134)

Bila kekuatan tekad merupakan keahlian, muraven bertanya-tanya, mengapa kekuatan tekad tidak konstan dari hari ke hari?

(hlm.135)

Butuh kekuatan tekad besar sekali untuk tetap mengerjakan teka-teki itu, apalagi ketika setiap upaya ternyata gagal.

(hlm.136)

“Dengan membuat orang menggunakan sedikit kekuatan tekad mereka untuk mengabaikan kue, kami menempatkan mereka dalam keadaan di mana mereka ingin berhenti jauh lebih cepat,” Muraven memberitahu saya. “Sesudahnya ada dua ratus penelitian mengenai gagasan ini, dan semuanya menemukan hal yang sama. Kekuatan tekad bukan sekedar keahlian, melainkan otot, seperti otot di lengan atau kaki kita, dan bisa lelah kalau kerjanya semakin berat, sehingga ada lebih sedikit tenaga yang tersisa untuk hal-hal lain.”

Para peneliti telah mengembangkan temuan ini guna menjelaskan segala macam fenomena. Ada yang mengajukan bahwa temuan itu membantu menjalaskan mengapa orang-orang yang sukses ternyata berselingkuh (yang lebih mungkin dimulai larut malam, setelah seharian menggunakan kekuatan tekad di tempat kerja) atau mengapa dokter yang bagus membuat kesalahan-kesalahan bodoh (yang paling sering terjadi setelah seorang menyelesaikan tugas yang panjang dan rumit, yang membutuhkan fokus intens). “Bila kita ingin melakukan sesuatu yang membutuhkan kekuatan tekad—misalnya olahraga lari setelah kerja—kita harus menghemat otot kekuatan tekad hari itu.”

(hlm.138)

“Oleh karena itulah mendaftarkan anak untuk ikut les piano atau kegiatan olahraga sangat penting. Ini bukan soal membentuk musisi yang bagus atau bintang sepakbola berusia lima tahun,” kata Heatherton. “Sewaktu kita belajar memaksa diri berlatih sejam atau berlari lima belas putaran, kita mulai membangun kekuatan regulasi diri. Seorang anak berusia lima tahun yang bisa mengikuti bola selama sepuluh menit nantinya menjadi anak kelas enam yang bisa mulai mengerjakan PR tepat waktu.”

(hlm.143)

III.

Apa yang pegawai betul-betul butuhkan adalah instruksi-instruksi yang jelas mengenai bagaimana menangani titik kritis—sesuatu yang mirip dengan buklet para pasien Skotlandia: rutinitas untuk diikuti para pegawai sewaktu otot kekuatan tekad mereka loyo.

(hlm.144)

Perusahaan mengidentifikasi ganjaran-ganjaran spesifik—pelanggan yang berterimakasih, pujian dari manajer—yang bisa dijadikan bukti bahwa pegawai telah melakukan tugas dengan baik.

Ketika ada yang mendatangimu dan mulai meneriakimu karena mereka mendapatkan minuman yang salah, apa reaksi pertamamu?

(hlm.145)

Di bagian atas tertera, “Bila pelanggan tidak senang, rencana saya adalah…”

(hlm.147)

IV.

Kamu akan belajar seperti apa malam ini? Besok kamu akan melakukan apa? Bagaimana kamu tahu kamu sudah siap untuk ujian? Itu melatih saya menentukan target.

(hlm.149)

Para peneliti menyatakan bahwa otot kekuatan tekad mereka telah dibuat lelah oleh instruksi yang tidak ramah.

Ketika orang diminta melakukan sesuatu yang membutuhkan kendali diri, bila mereka berpikir melakukan itu untuk alasan-alasan pribadi—bila mereka merasa itu adalah pilihan atau sesuatu yang mereka nikmati karena membantu seseorang—sesuatu itu tidak terasa terlampau melelahkan. Bila mereka merasa tidak punya otonomi, bila mereka hanya menuruti perintah, otot-otot kekuatan tekad jauh lebih cepat menjadi lelah. Pada kedua kasus itu, semua mengabaikan kue. Namun ketika para mahasiswa diperlakukan seperti batu, bukan seperti manusia, kekuatan tekad mereka lebih terkuras.

(hlm.150)

Memberikan rasa memegang kendali kepada para pegawai memperbaiki tingkat disiplin diri yang mereka curahkan ke pekerjaan.

Orang-orang ingin memegang kendali hidup mereka sendiri.

(hlm.158)

6

KEKUATAN KRISIS

Bagaimana Para Pemimpin Menciptakan Kebiasaan
Melalui Ketidaksengajaan dan Kesenjangan

I.

Kecelakaan semacam itu, menurut sejumlah perawat nantinya, tidak terelakkan. Kebiasaan-kebiasaan institusional Rhode Island Hospital sedemikian disfungsional, hanya masalah waktu sampai kesalahan fatal terjadi.⁴ Tentu saja bukan hanya rumah sakit yang melahirkan pola-pola berbahaya. Kebiasaan organisasional yang merusak bisa ditemukan pada ratusan industri dan ribuan firma. Dan nyaris selalu, kebiasaan-kebiasaan itu adalah produk dari tidak berpikir panjang, dari para pemimpin yang emoh memikirkan mengenai budaya itu sehingga membiarkannya berkembang tanpa dibimbing.

(hlm.159)

II.

“Banyak perilaku perusahaan,” tulis mereka, paling baik “dipahami sebagai cerminan kebiasaan-kebiasaan umum dan orientasi-orientasi strategik yang berasal dari masa lalu perusahaan,” bukan “hasil survei terperinci terhadap cabang-cabang terpencil di pohon keputusan.”

(hlm.160)

Sebaliknya, firma dipandu oleh kebiasaan-kebiasaan organisasional yang telah lama dipegang, pola-pola yang kerapkali muncul dari ribuan keputusan mandiri para pegawai. Dan kebiasaan-kebiasaan ini memiliki dampak-dampak yang lebih menonjol daripada yang dulu dipikirkan orang.

(hlm.161)

Kebanyakan ahli ekonomi terbiasa memperlakukan perusahaan sebagai tempat-tempat damai di mana setiap orang mengabdi demi tujuan bersama: mendapat uang sebanyak mungkin. Nelson dan Winter menyatakan bahwa di dunia nyata bukan itu yang terjadi. Perusahaan bukanlah keluarga besar bahagia di mana setiap orang bermain bersama dengan ramah. Sebagian besar tempat kerja justru terdiri atas kerajaan-kerajaan kecil, di mana para eksekutif bersaing demi kekuasaan dan pengakuan, seringkali dalam perselisihan-perselihan terselebung yang menjadikan kinerja mereka sendiri tampak unggul sementara pesaing mereka tampak lebih buruk.

(hlm.167)

III.

Selama berdasawarsa-dawarsa, Underground dijalankan oleh “Empat Baron” –para kepala teknik sipil, persinyalan, kelistrikan, dan mesin—dan di dalam setiap departemen mereka, ada bos dan sub-sos yang semuanya mati-matian menjaga kewenangan masing-masing.

(hlm.173)

Dngan kata lain, tidak ada satu pun rutinitas ini yang manasuka. Masing-masing diranccang untuk alasan tertentu.

(hlm.174)

Lalu kebenaran mengerikan terungkap: Tidak ada satu pun orang, departemen, atau baron yang memegang tanggung jawab tertinggi atas keselamatan penumpang.

Semua pemimpin itu menyambar kemungkinan-kemungkinan yang tercipta oleh krisis. Ketika sedang terjadi kekacauan, kebiasaan-kebiasaan organisasional menjadi cukup mudak diubah untuk menetapkan tanggung jawab dan menciptakan keseimbangan kekuasaan yang lebih adil. Krisis sedemikian berharga, sehingga terkadang ada baiknya terus-menerus mengangkat kesadaran bahwa bencana mengintai ketimbang membiarkan kesadaran itu padam.

(hlm.176)

IV.

Namun begitu kesadaran akan krisis mencengkeram Rhode Island Hospital, semua orang menjadi lebih terbuka terhadap perubahan.

(hlm.177)

Sebagian jawabannya adalah “ronda keselamatan”, di mana setiap tiga bulan, seorang dokter senior membahas satu pembedahan atau diagnosis tertentu dan menjabarkan, secara luar biasa terperinci, kesalahan  yang telah atau nyaris terjadi kepada hadirin yang terdiri atas ratusan rekan sekerjanya.

“Sungguh menyiksa untuk mengakui kesalahan secara terbuka,” kata Dr. Donald Moorman, yang sampai belum lama ini menjabat wakil kepala bagian bedah Beth Israel Deaconess. “Dua puluh tahun lalu, dokter tak akan mau melakukannya. Namun rasa panik sungguhan kini telah menyebar ke sekujur rumah sakit, dan bahkan para ahli bedah terbaik pun bersedia berbicara mengenai betapa nyaris mereka melakukan kekeliruan besar. Budaya kedokteran sedang berubah.”

(hlm.190)

7

BAGAIMANA TARGET TAHU
APA YANG ANDA INGINKAN
SEBELUM ANDA SENDIRI TAHU

Ketika Perusahaan Memperkirakan
(dan Memanipulasi) Kebiasaan

I.

Kebiasaan orang dalam membeli mungkin berubah sewaktu mereka melewati peristiwa besar dalam hidup.

(hlm.191)

Dan apa peristiwa hidup terbesar bagi kebanyakan orang? Apa yang menyebabkan gangguan dan “kerentanan terhadap intervensi pemasaran” terbesar? Mendapat bayi. Nyaris tidak ada guncangan yang lebih besar bagi kebanyakan pelanggan selain hadirnya seorang anak. Sebagai akibatnya, kebiasaan orangtua baru lebih luwes pada saat anak hadir dibandingkan pada hampir semua periode lain apa pun dalam kehidupan seorang dewasa.

Jadi bagi berbagai perusahaan, perempuan hamil adalah tumbang emas.

Begitu kami berhasil membuat mereka membeli popok dari kami, mereka akan mulai membeli segala sesuatu yang lain juga, kata Pole kepada saya. “Bila Anda bergegas-gegas melintasi toko, mencari-cari botol susu, dan Anda melewati jus Jeruk, Anda bakal sambar satu kotak.”

(hlm.193)

Banyak orang membeli losion, namun seorang analis data Target menyadari bahwa perempuan yang tercantum dalam daftar tujuh bulanan membeli losion tak berpengharum dalam jumlah luar biasa besar pada sekitar awal trimester kedua.

(hlm.202)

II.

Masalahnya bukanlah “Hey Ya!” jelek. Malasahnya “Hey Ya!” tidak akrab. Para pendengar radio tidak ingin membuat keputusan sadar setiap kali mereka diberi sajian lagu baru. Sebaliknya, otak mereka ingin mengikuti suatu kebiasaan. Kita nyaris tidak pernah betul betul memilih apakah kita menyukai atau tidak menyukai satu lagu. Itu upaya mental yang terlalu berat. Kita justru bereaksi terhadap tanda (“Ini terdengar seperti semua lagu lain yang saya pernah suka”) dan ganjaran (“Enak untuk didendangkan!”) dan tanpa berpikir, kita entah mulai ikut menyanyi, atau mengjangkau tombol dan mengganti stasiun.

(hlm.209)

III.

Pada 2005, presiden perusahaan itu, Gregg Steinhafel, membanggakan di depan ruangan penuh investor mengenai “fokus meningkat” perusahaan itu “terhadap barang-barang dan kategori-kategori yang memikat segmen-segmen tamu spesifik, misalnya ibu dan bayi.

Bila kita mendandani sesuatu yang baru dengan kebiasaan-kebiasaan lama, lebih mudah bagi masyarakat untuk menerimanya.

(hlm.217)

BAGIAN
TIGA

Kebiasaan Komunitas

8

GEREJA SADDLEBACK DAN
BOIKOT BIS MONTGOMERY

Bagaimana Pergerakan Terjadi

I.

Pergerakan bermula karena kebiasaan sosial pertemanan dan ikatan yang kuat di antara kenalan-kenalan dekat.

Pergerakan tumbuh karena kebiasaan-kebiasaan komunitas, dan ikatan-ikatan lemah yang menyatukan lingkungan tetangga dan klan.

Dan pergerakan bertahan karena pemimpin-pemimpin suatu pergerakan memberi para peserta kebiasaan-kebiasaan baru yang menciptakan rasa identitas yang segar dan rasa kepemilikan.

(hlm.219)

Rosa Park, tidak seperti orang-orang lain yang dipenjara karena melanggar hukum permisahan bis, sangat dihormati dan dekat dengan orang-orang di komunitasnya. Sehingga sewaktu ia ditahan, terpiculah serangkaian kebiasaan sosial—kebiasaan pertemanan—yang menyulut protes awal.

(hlm.220)

Kontras dengan itu, teman-teman Parks melintasi hierarki sosial dan ekonomi Montgomery. Ia memiliki apa yang disebut para ahlli sosiologi “ikatan-ikatan kuat” (strong ties)—hubungan langsung—dengan lusinan kelompok lain di seluruh Montgomery yang biasanya tidak berhubungan dengan satu sama lain.

(hlm.225)

II.

Alat itu adalah suatu persuasi yang luar biasa efektif selama ratusan tahun. Alatnya adalah perasaan kewajiban yang ditekankan lingkungan tetangga atau komunitas atas diri mereka sendiri.

Dengan kata laun, Tekanan kelompok (peer pressure).

(hlm.228)

Bahkan meskipun Anda jadi ragu-ragu, akan ada akibat sungguhan bila Anda mundur. Anda akan kehilangan penghormatan dari orang-orang yang pendapatannya penting bagi Anda.

(hlm.235)

III.

Pelajaran-pelajarannya mudah dipahami, berfokus pada masalah nyata sehari-hari, dan bisa langsung diterapkan begitu para jemaat pulang gereja.

(hlm.236)

Maka, setelah kembali dari cuti, Warren membagi semua anggota Saddleback ke dalam kelompok-kelopok kecil yang bertemu setiap minggu.

(hlm.243)

Pergerakan tidak muncul karena mendadak setiap orang memutuskan untuk menghadap ke arah yang sama. Pergerakan mengandalkan pola-pola sosial yang bermula sebagai kebiasaan pertemenan, tumbuh melalui kebiasaan komunitas, dan dipertahankan oleh kebiasaan-kebiasaan baru yang mengubah rasa identitas peserta.

(hlm.267)

9

NEUROLOGI KEHENDAK BEBAS

Apakah Kita Bertanggungjawab Atas Kebiasaan Kita?

IV.

“Dulu, dalam ilmu saraf, kami mengatakan orang-orang dengan kerusakan otak kehilangan sebagian kehendak bebas mereka,” kata Habib. “Namun ketika seorang penjudi patologis meilhat kasino, sepertinya yang terjadi kepada mereka sangatlah mirip. Seolah mereka bertindak tanpa bisa memilih.”

(hlm.269)

Bagi Aristoteles, kebiasaan-lah yang paling berpengaruh. Perilaku-perilaku yang terjadi tanpa dipikir adalah bukti diri kita yang betul-betul sejati, katanya. Maka “seperti juga sepetak harus disiapkan sebelumnya agar siap ditanami biji, maka benak seorang murid harus dipersiapkan kebiasaanya agar bisa menikmati dan tidak menyukai hal-hal yang benar.”

(hlm.270)

Tapi, guna memodifikasi suatu kebiasaan, kita harus memutuskan untuk mengubahnya. Kita harus secara sadar melakukan kerja keras untuk mengindetifikasi segala tanda dan ganjaran yang menggerakan rutinitas kebiasaan, dan mencari alternatifnya. Kita harus tahu kita memiliki kendali dan cukup sadar diri untuk menggunakannya—dan setiap bab dalam buku ini ditunjukkan untuk menggambarkan satu aspek berbeda bahwa kendali itu nyata.

(hlm.271)

“Seluruh hidup kita,” kata William James kepada kita di prolog buku ini, “sejauh memiliki bentuk yang pasti, hanyalah sekumpulan kebiasaan—praktis, emosional, dan intelektual—yang terorganisasi secara sistematis demi sukacita ataupun dukacita kita, dan tak pelak menggiring kita menuju takdir kita, apa pun itu.”

(hlm.272)

Tindakan kehendak bebas pertamaku adalah mempercayai kehendak bebas.

Begitu kita memilih kita ingin menjadi apa, orang tumbuh “sesuai cara mereka terlatih, seperti juga selembar kertas atau mentel, begitu ditekuk atau dilipat, setelahnya cenderung selalu melipat dengan cara yang tepat sama.”

(hlm.281)

LAMPIRAN

Panduan bagi Pembaca untuk
Menggunakan Gagasan-gagasan ini

Dengan kata lain, ketika tanda-tanda lingkungan berkata “kita teman”—nada lembut, wajah yang tersenyum—saksi berkemungkinan lebih besar salah mengingat apa yang terjadi. Barangkali karena, di bawah sadar, tanda-tanda pertemanan memicu kebiasaan untuk menyenangkan si penanya.