Berikut ini adalah kutipan-kutipan yang saya kumpulkan dari buku Smarter Faster Better oleh Charles Duhigg.
Tanpa harus membacanya semua, Anda mendapatkan hal-hal yang menurut saya menarik dan terpenting.
Saya membaca buku-buku yang saya kutip ini dalam kurun waktu 11 – 12 tahun. Ada 3100 buku di perpustakaan saya. Membaca kutipan-kutipan ini menghemat waktu Anda 10x lipat.
Selamat membaca.
Chandra Natadipurba
===
SMARTER FASTER BETTER
Ubah Hidup dan Tim Anda dari SIBUK Menjadi PRODUKTIF
Charles Duhigg Penulis Buku Laris The Power of Habit
KPG
Jakarta:
KPG (Kepustakaan Populer Gramedia)
Cetakan Pertama, Juni 2016
Penerjemah Damaring Tyas Wulandari Palar
Penyunting Andya Primanda
Penataletak Landi A. Handwiko
Perancang Sampul Landi A. Handwiko
ISBN 978-602-424-091-2
(hlm.xiv)
PENGANTAR
Buku ini adalah hasil investigasi saya mengenai bagaimana produktivitas bekerja, dan upaya saya memahami mengapa sejumlah orang dan perusahaan jauh lebih produktif daripada semua orang lain.
(hlm.10)
1
MOTIVASI
Menggagas Kembali Kamp Pelatihan, Pemberontakan Panti Wreda, dan Lokus Kontrol
II
Peserta lebih termotivasi untuk bermain semata karena mereka percaya mereka memegang kendali.
III
Pada 1980, 90 persen lebih tenaga kerja Amerika adalah bawahan bos. Sekarang sepertiga lebih pekerja di Amerika adalah pekerja paro-waktu, kontraktor, atau memegang posisi sementara.
(hlm.11)
Kuncinya, kata para peneliti, adalah menyadari bahwa prasyarat motivasi adalah mempercayai kita punya kewenangan atas tindakan dan sekeliling kita. Untuk memotivasi diri, kita harus merasa memegang kendali.
Salah satu cara membuktikan kepada diri sendiri bahwa kita memegang kendali adalah dengan membuat keputusan. “Setiap keputusan—tak peduli sekecil apa pun—memperkuat persepsi akan kendali dan kemakbulan-diri (self-efficacy),” tulis para peneliti dari Columbia.
(hlm.15)
IV
Marinir yang paling sukses adalah yang memiliki “lokus kendali internal” yang kuat—kepercayaaan bahwa mereka bisa mengubah takdir melalui pilihan-pilihan yang mereka buat.
(hlm.22)
Bila kita bisa menghubungkan sesuatu yang sulit dengan pilihan yang penting bagi kita, tugas menjadi lebih mudah, kata instruktur pelatihan kepada Quintanilla. Itulah mengapa mereka saling mengajukan pertanyaan yang diawali denngan “mengapa”. Buat tugas menajadi keputusan yang bermakna, dan motivasi diri pun akan muncul.
(hlm.23)
Orang-orang lansia yang hidup sejahtera membuat pilihan-pilihan yang menentang jadwal yang kaku, menu makanan yang telah ditetapkan, dan aturan-aturan ketat yang panti wreda coba paksakan kepada mereka.
(hlm.28)
V
Di antara pasien-pasien Habib, cedera striatum mencegah mereka merasakan ganjaran kepuasaan yang muncul dari memegang kendali.
(hlm.29)
Begitu kita mulai bertanya mengapa, tugas-tugas kecil itu menjadi potongan-potongan dari tatanan yang lebih besar berupa beraneka proyek, tujuan, dan nilai yang bermakna. Kita mulai mengenali bagaimana pekerjaan-pekerjaan kecil dapat memiliki ganjaran emosional yang besar sekali, sebab pekerjaan-pekerjaan itu membuktikan kepada diri kita bahwa kita membuat pilihan-pilihan bermakna, bahwa kita sungguh-sungguh memegang kendali atas kehidupan kita sendiri. Ketika itulah motivasi diri mekar: ketika kita menyadari bahwa membalas surat elektronik atau membantu seorang rekan kerja mungkin saja relatif remeh. Namun kegiatan itu merupakan bagian dari proyek yang lebih besar yang kita percayai, yang ingin kita capai, yang kita pilih untuk lakukan. Motivasi diri, dengan kata lain, adalah pilihan yang kita buat karena merupakan bagian sesuatu yang lebih besar dan lebih memberikan ganjaran secara emosional daripada tugas yang harus kita kerjakan kini.
(hlm.38)
2
TIM
Keamanan Psikologis di Google dan Saturday Night Live
I
Ada kumpulan penelitian akademik kedua yang fokus ke apa yang dikenal sebagai “norma kelompok”. “Kelompok apa pun, lama-kelamaan, mengembangkan norma-norma bersama mengenai perilaku yang pantas,” tulis satu tim ahli psikologi dalam Sociology of Sport Journal. Norma adalah tradisi, standar perilaku, dan aturan-aturan tak tertulis yang mengatur bagaimana kita berfungsi. Ketika suatu tim mencapai konsensus tak terucapkan bahwa menghindari perselisihan lebih berharga daripada perdebatan, itulah norma.
(hlm.39)
Kelompok belajar Julia di Yale, misalnya, terasa melelahkan karena norma-normanya—berebut tampuk kepemimpinan, tekanan untuk terus-menerus menunjukkan keahlian, kecenderungan untuk mengkritik—membuatnya selalu siaga. Sementara itu, norma-norma tim kompetisi kasusnya-antusiasme atas gagasan sesama, menahan kritik, mendorong orang untuk maju sebagai pemimpin atau tetap di belakang saja semau mereka—memungkinkan semua orang menjadi bersahabat dan bebas. Koordinasi mudah dilakukan.
(hlm.41)
II
Melainkan, perawat-perawat yang merupakan anggota tim-tim kuat merasa lebih nyaman melaporkan kesalahan mereka. Data mengindikasikan bahwa satu norma tertentu—apakah orang dihukum akibat kekhilfan yang mereka lakukan—mempengaruhi kejujuran mereka setelah berbeuat salah.
(hlm.44)
Kami menyebutnya “keamanan psikologis”, katanya. Keamanan psikologis adalah “kepercayaan bersama, yang dipegang oleh semua anggota tim, bahwa kelompok tersebut merupakan tempat aman untuk mengambil risiko.”
Norma-norma yang menurut survei Google adalah yang paling efektif—membiarkan orang lain gagal tanpa menghukum dia.
Bagaimana meyakinkan orang-orang agar merasa aman sekaligus mendorong mereka untuk berani berbeda pendapat?
(hlm.50)
III
Justru tim SNL klop karena, secara mengejutkan, mereka semua merasa cukup aman bersama satu sama lain untuk terus-menerus melontarkan lawak dan gagasan baru.
(hlm.54)
Tapi, ada dua perilaku yang dimiliki semua tim yang baik.
Pertama-tama, semua anggota tim yang baik berbicara dalam persentase yang kira-kira sama, fenomena yang para peneliti sebut “kesetaraan dalam pembagian giliran berbicara.”
Kedua, ketika diuji, tim-tim yang baik terbukti memiliki “kepekaan sosial rata-rata tinggi”—cara keren untuk mengatakan bahwa kelompok-kelompok itu trampil meraba apa yang sedang dirasakan oleh anggota-anggota lain berdasarkan nada suara, bagaimana mereka menahan diri, dan mimik wajah.
(hlm.58)
Agar keamanan psikologis muncul dalam kelompok, rekan-rekan setim tidak harus berteman.
(hlm.60)
IV
Tim akan sukses ketika setiap orang merasa bisa berbicara dan ketika anggota-anggota tim menunjukkan kepekaan terhadap perasaan satu sama lain.
(hlm.68)
3
Fokus
Penyempitan Kognitif, Air France Penerbangan 447, dan Kekuatan Model Mental
I
Namun Bonin, yang barangkali terbangun kaget akibat alarm dan ingin mengatasi hilangnya otopilot, menarik tuas kendali mundur sedikit, menyebabkan hidung pesawat menukik ke atas dan pesawat itu mulai menanjak. Dalam satu menit, pesawat itu telah naik sejauh tiga ribu kaki (900 m).
(hlm.70)
Tapi ada bukti signifikan bahwa Bonin dicengkeram oleh apa yang dikenal sebagai “penyempitan kognitif” (Cognitive tunneling)—korslet mental yang kadang terjadi ketika otak kita dipaksa berganti secara mendadak dari otomasi santai ke perhatian panik.
(hlm.71)
Maka naluri otak adalah memaksanya, untuk bersenar seterang mungkin ke arah rangsangan paling jelas, apa pun itu yang ada di depan Anda, bahkan bila rangsangan itu bukanlah pilihan yang terbaik. Itulah saat penyempitan kognitif terjadi.
(hlm.75)
Tapi, dalam kondisi panik akibat terkejut, Bonin membuat kesalahan kedua, kesalahan langkah mental yang merupakan saudara penyempitan kognitif: Dia mengarahkan bidikan lampu sorot dalam kepalanya ke satu hal yang dia akrabi. Bonin berpaling ke reaksi yang telah dia latih berulang-ulang, urut-urutan langkah yang dia pelajari untuk dikaitkan dengan keadaan darurat. Dia terperosok ke dalam apa yang disebut para ahli psikologi “pemikiran reaktif” (reactive thinking).
(hlm.81)
Darlene menjelaskan bahwa dalam benaknya dia punya gambaran seperti apa seharusnya bayi yang sehat terlihat—dan bayi dalam buaian itu, ketika dia lihat sekilas, tidak cocok dengan gambaran tersebut.
Orang-orang seperti Darlene, yang sangat bagus dalam mengelola perhatian, cenderung memiliki ciri-ciri tertentu. Salah satunya adalah kecenderungan membentuk gambaran dalam benak mengenai apa yang mereka pikir seharusnya dilihat.
Mereka membayangkan hari-hari mereka secara jauh lebih spesifik daripada orang-orang lain.
(hlm.82)
Ahli psikologi punya istilah untuk kebiasaan memprediksi seperti ini: “menciptakan model mental”.
(hlm.84)
Para bintang super tidak memilih tugas-tugas yang memanfaatkan ketrampilan yang sudah ada. Mereka justru mengambil proyek-proyek yang mengharuskan mereka mencari kolega-kolega baru dan menuntut kemampuan-kemampuan baru. Itulah mengapa para bintang super menggarap hanya lima proyek sekaligus: menemui orang-orang baru dan mempelajari ketrampilan baru membutuhkan banyak waktu tambahan.
(hlm.85)
Terakhir, para bintang super juga memiliki satu kesamaan perilaku tertentu, yang nyaris merupakan kebiasaan intelektual dan percakapan: Mereka senang membuat teori—banyak sekali teori, mengenai segala jenis topik, misalnya mengapa akun-akun tertentu berhasil atau gagal, atau mengapa sebagian klien senang atau menggerutu, atau bagaimana gaya manajemen yang berbeda mempengaruhi berbagai pegawai.
(hlm.86)
Bila Anda ingin membuat diri sendiri lebih peka terhadap rincian kecil dalam pekerjaan Anda, pupuklah kebiasaan membayangkan, sespesifik mungkin, apa yang Anda harapkan akan lihat dan lakukan sewaktu sampai di meja Anda.
(hlm.87)
III
Bahkan sebelum Kapten Richard Champion de Crespigny melangkah ke atas Qantas Penerbangan 32, dia menyiagakan awaknya mengenai model-model mental yang dia harapkan akan mereka gunakan.
(hlm.88)
Kenyataan tentang pesawat modern adalah pesawat berisi seperempat juta sensor dan komputer yang terkadang tidak bisa membedakan mana yang sampah dan mana yang akal sehat.
Itulah mengapa kita punya pilot manusia. Tugas kita memikirkan apa yang mungkin terjadi, bukan apa yang sedang terjadi.
(hlm.92)
De Crespigny merasakan dirinya tertarik ke dalam penyempitan kognitif.
Kita harus berhenti fokus ke apa yang salah dan mulai memperhatikan apa yang masih bekerja.
Mendengar itu, salah satu kopilot mulai menyebutkan bagian-bagian yang masih bisa beroperasi: dua dari delapan pompa hidrolik masih berfungsi.
(hlm.93)
Pesawat Cessna hanya mainan dibandingkan pesawat Airbus, tentu saja, namun semua pesawat, pada intinya, memiliki komponen-komponen yang sama: sistem bahan bakar, kendali penerbangan, rem, perlengkapan pendaratan. Bagaimana jika, de Crespigny bertanya dalam hati, aku bayangkan pesawat ini sebagai Cessna? Kalau begitu apa yang akan aku lakukan?
Ketika de Crespigny memutuskan untuk mengambil alih kendali model mental yang sedang dia terapkan dalam situasi itu, bukannya bereaksi terhadap komputer, pola pikirnya pun bergeser. Dia jadi memutuskan ke mana harus mengarahkan fokusnya, bukan mengandalkan instruksi.
“Nyaris selalu, ketika terjadi muatan informasi berlebih, kita tidak menyadarinya—dan itulah mengapa kelebihan semacam itu sangat berbahaya,” kata Burian.
Namun ketika model mental Airbus di dalam kepala de Crespigny mulai runtuh akibat segala keadaan darurat yang baru muncul, dia memutuskan untuk menggantinya dengan sesuatu yang baru.
(hlm.94)
Saya punya gambaran dalam kepala yang berisi hal-hal dasar, dan hanya itu yang saya butuhkan untuk mendaratkan pesawat tersebut.
(hlm.95)
Kini, Qantas Penerbangan 32 diajarkan di sekolah-sekolah penerbangan dan kuliah-kuliah psikologi sebagai studi kasus mengenai bagimana mempertahankan fokus saat darurat. Penerbangan 32 dikutip sebagai salah satu contoh utama bagaimana model mental dapat mengendalikan situasi paling gawat sekalipun.
(hlm.96)
Biasakanlah bercerita kepada diri sendiri. Narasikan hidup Anda langsung saat terjadi, sehingga ketika bos Anda mendadak mengajukan pertanyaan atau bila pesan mendesak tiba dan Anda hanya punya waktu beberapa menit untuk membalas, lampu sorot di dalam kepala Anda akan siap bersinar ke arah yang benar.
(hlm.101)
4
MENENTUKAN TUJUAN
Tujuan SMART, Tujuan Regang, dan Perang Yom Kippur
II
Orang-orang yang berdeterminasi dan terfokus cenderung bekerja lebih keras dan menyelesaikan tugas-tugas secara lebih cepet.
(hlm.109)
Bahkan seperampat abad setelahnya, perang Yom Kippur tetap menjadi fase paling traumatis dalam sejarah Israel.
(hlm.110)
III
TUJUAN AMART
(hlm.112)
Sekitar 400 penelitian laboratorium dan lapangan [menunjukkan] bahwa tujuan spesifik yang tinggi mendatangkan tingkat kinerja tugas yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah atau abstrak dan kurang jelas seperti ucapan penyemangat agar ‘melakukan hal terbaik yang kamu bisa’, tulis Locke dan Latham pada 1996 dalam ulasan mengenai penentuan tujuan.
(hlm.114)
Mereka kira orang-orang akan mengatakan mereka ingin berpikir lebih besar, namun terhambat oleh tuntunan SMART yang tak berhenti-henti.
(hlm.117)
Kerr dan kolega-koleganya ingin membina ambisi yang tiada putus. Bagaimana, mereka bertanya-tanya, menjadikan orang berpikir ekspansif senantiasa?
IV
Sebagian besar penduduk negara itu hidup di atau di antara Tokyo dan Osaka, yang terpisahkan oleh jalur kereta sepanjang 515 km saja. Setiap hari, puluhan ribu orang berpindah dari kota ke kota. Bahan industri mentah dalam jumlah banyak sekali diangkut melalui jalur-jalur kereta itu. Namun topografi Jepang sedemikian bergunung-gunung dan sistem perkeretaapiannya sedemikian kuno sehingga perjalanan itu bisa memakan waktu sampai dua puluh jam lamanya. Maka, pada 1955, kepala sistem perkeretaapian Jepang mengeluarkan tantangan bagi para insinyur terbaik negaranya: ciptakan kereta yang lebih cepat.
(hlm.118)
Ada ratusan inovasi, besar dan kecil, yang masing-masing menjadikan kereta-kereta itu sedikit lebih cepat daripada sebelumnya.
Shinkansen tersebut menyelesaikan perjalanan perdananya dalam tiga jam dan lima puluh delapan menit, dengan kecepatan rata-rata 190 kilometer per jam.
(hlm.119)
Ke depannya, setiap eksekutif dan departemen, selain memberikan tujuan-tujuan yang spesifik, bisa tercapai, dan ditentukan waktunya, juga harus mengidentifikasi tujuan regang (stretch goal)—sasaran yang sedemikian ambisius sehingga para manajer tidak bisa menjabarkan, setidaknya pada awalnya, bagaimana mereka akan mencapainya. Setiap orang, kata Welch, harus diambil bagian dalam “pemikiran kereta peluru”.
(hlm.120)
Dengan demikian, satu-satunya cara mengurangi kesalahan sampai 70 persen adalah menjadikan setiap orang pegawai sebagai auditor penjamin kualitas. Setiap orang harus bertanggung jawab menyadari kesalahan. Namun kebanyakan pekerja pabrik tidak cukup tahu perihal mesin untuk mengidentifikasi setiap cacat yang terjadi. Satu-satunya solusi, para manajer memutuskan, adalah upaya pelatihan ulang besar-besaran.
Dengan kata lain, tujuan regang Welch memulai serangkaian reaksi berantai yang merombak bagaimana mesin dibuat dalam cara-cara yang tak terbayangkan oleh siapa pun sebelumnya.
(hlm.122)
Tujuan regang, dipasangkan dengan pemikiran SMART, dapat membantu menjadikan yang musthil berada dalam jangkauan.
(hlm.123)
Tujuan regang dapat menyulut inovasi-inovasi luar biasa, namun hanya ketika kita memiliki sistem untuk mencegah tujuan tersebut menjadi rencana-rencana konkret.
(hlm.124)
Biarkan impian Anda tinggi dan regang. Jabarkan tujuan-tujuan yang sekilas tampak mustahil, misalnya mendirikan perusahaan atau menyelesaikan lari maraton.
(hlm.126)
V
Begitu Anda tahu bagaimana melakukannya, Anda bisa melakukan nyaris segala hal.
(hlm.138)
5
MENGELOLA ORANG LAIN
Memecahkan Penculikan dengan Pemikiran Ramping dan Sigap serta Budaya Saling Percaya
I
Suatu hari dia membuntuti seorang pekerja yang, di tengah-tengah satu giliran kerja, memberitahu menajernya bahwa dia punya gagasan mengenai perkakas baru yang akan membantunya memasang strut. Si manajer berjalan ke bengkel mesin dan kembali lima belas menit kemudian dengan satu purwarupa. Si pekerja dan si manajer memperbaiki rancangan itu sepanjang sisa hari itu. Pagi berikutnya, perkakas itu tersedia di area kerja masing-masing orang.
(hlm.139)
Para pelatih Madrid menjelaskan bahwa Sistem Produksi Toyota—yang di Amerika Serikat lantas dikenal sebagai “produksi ramping” (lean production)—mengandalkan pengalihan pembuatan keputusan ke tingkat serendah mungkin. Para pekerja di lini perakitan adalah yang paling dulu melihat masalah. Merekalah yang paling dekat dengan kekeliruan yang tak terhindarkan dalam proses produksi apa pun. Maka masuk akal bila mereka diberi otoritas terbesar dalam menemukan solusi.
Bila saya memasang muffer knalpot atau bila saya seorang resepsionis atau tukang bersih-bersih, saya lebih tahu tentang sistem knalpot atau menerima tamu atau membersihkan kantor daripada orang lain, dan sungguh sia-sia bila perusahaan tidak memanfaatkan pengetahuan itu. Toyota benci kesia-siaan. Sistem itu dibangung untuk mengeksploitasi kepakaran setiap orang.
(hlm.141)
Salah satunya adalah budaya yang mereka sebut model “bintang”.
Kategori kedua adalah model “insinyur”.
(hlm.142)
Kategori perusahaan ketiga dan keempat mencakup perusahaan-perusahaan yang dibangun di sekeliling “birokrasi” dan yang didirikan sebagai “otokrasi”.
(hlm.143)
Kategori terakhir adalah apa yang dikenal sebagai model “komitmen”, yang mengingatkan akan zaman ketika orang dengan senang bekerja untuk satu perusahaan saja sepanjang hayat.
(hlm.144)
Bahkan, ketika Baron dan Hannan mempelajari data mereka, mereka menemukan bahwa satu-satunya budaya yang merupakan pemenang konsisten adalah perusahaan komitmen.
(hlm.145)
Salah satu alasan budaya komitmen berhasil, tampaknya, adalah karena muncul rasa saling percaya di antara para pekerja, manajer, dan pelanggan yang memicu semua orang untuk bekerja lebih keras dan bertahan melalui kesusahan-kesusahan yang pasti ada dala indutri apa pun.
Perusahaan komitmen menghindari salah satu biaya tersembunyi terbesar di dunia bisnis: laba yang hilang ketika pegawai membawa klien atau pengetahuan ketika pindah ke pesaing.
(hlm.149)
Maka para pegawai bisa membuat pabrik bangkrut bila mereka ingin.
“Begitu Anda diberi kewenangan seperti iu, tak bisa tidak Anda pasti merasakan tanggung jawab,” kata Smith. “Para pekerja paling junior tidak ingin NUMMI bangkrut, dan manajemen tidak menginginkan itu, dan makna, mendadak, setiap orang berdiri di pihak yang sama.”
(hlm.152)
III
Metode yang kemudian dikenal sebagai Gesit alias itu menekankan kolaborasi, pengujian yang sering, pembaruan perangkat lunak dengan cepat, dan mendorong pengambilan keputusan oleh siapa pun yang paling dekat dengan masalah itu.
(hlm.165)
6
MEMBUAT KEPUTUSAN
Memperkirakan Masa Depan (dan Menang Poker) dengan Psikologi Bayesan
I
Mengapa, para peneliti beryanya-tanya, sebagian orang memutuskan untuk punya anak padahal biayanya, dari segi uang dan kerja keras, sedemikian jelas besarnya, dan imbalannya, misalnnya kasih sayang dan rasa puas, sedemikian sulit untuk dikalkulasi? Bagaimanakah orang memutuskan untuk memasukkan anak-anaknya ke sekolah swasta yang mahal, bukan ke sekolah negeri yang gratis? Mengapa seseorang memutuskan untuk menikah setelah bertahun-tahun tidak pernah berhubungan serius?
Banyak keputusan kita yang paling penting sebenarnya merupakan upaya untuk meramalkan masa depan.
(hlm.166)
Pengambilan keputusan yang baik bergantung ke kemampuan dasar membayangkan apa yang terjadi berikutnya.
Yang menarik minat para ahli psikologi dan ahli ekonomi adalah seberapa seringnya orang berhasil, dalam kehidupan mereka sehari-hari, memilih di antara berbagai pilihan masa depan itu tanpa menjadi lumpuh gara-gara rumitnya setiap pilihan.
Mengapa sebagian orang bisa membuat keputusan yang lebih baik?
(hlm.168)
Kita bisa mengamati orang-orang mencoba saling menggertak dan menyembunyikan kegirangan mereka sewaktu dapat pembagian kartu yang bagus, dan segala macam perilaku yang kami obrolkan berjam-jam di kelas.
Dia paham bahwa mendapat kartu yang jelek bukan berarti pasti kalah.
Untuk menjadi elite, kita harus mulai memikirkan taruhan sebagai cara menanyai pemain-pemain lain.
(hlm.172)
II
dan yang paling mengejutkan, salah satu jenis pelajaran—pelatihan bagaimana cara berpikir probabilistik—sangat meningkatkan kemampuan orang untuk meramalkan masa depan.
Pelajaran mengenai pemikiran probabilistik yang ditawarkan oleh GJP menginstruksikan kepada para peserta untuk memikiran masa depan bukan sebagai apa yang akan terjadi, melainkan sebagai serangkaian kemungkinan yang bisa terjadi.
(hlm.173)
Jadi ada tiga masa depan potential untuk dipertimbangkan: Sarkozy bisa meraih 67 persen, 25 persen, atau 45 persen, dari suara yang masuk. Dalam satu skenario, dia akan menang dengan mudah, dalam skenario lain dia akan kalah dengan selisih sangat besar, dan skenario ketiga dia hanya meleset sedikit. Bagaimana mengombinasikan ketiga hasil yang berkontradiksi ini menjadi satu prediksi? “Cukup menghitung rata-rata estimasi berdasarkan status petahana, tingkat kepuasaan, dan laju pertumbuhan ekonomi,” pelatihan itu menjelaskan. “Bila kita tidak punya dasar memperlakukan satu variable secara lebih penting daripada yang lain, berikan bobot yang sama. Pendekatan ini membuat Anda memprediksi [(67%+25%+45%)/3] = kira-kira 46% kemungkinan terpilih kembali.”
(hlm.174)
Sembilan bulan kemudian, Sarkozy mendapatkan 48,4 persen suara dan digantikan Francois Hollande.
(hlm.179)
“Pemain poker yang bagus tidak peduli mengenai kepastian,” saudara laki-laki Annie memberitahunya. “Yang mereka pedulikan adalah mengetahui apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui.”
(hlm.40)
Dia tahu, dari sudut pandang probabilistik, lama-kelamaan pertaruhannya akan terbayar. Tidak peduli bahwa putaran yang ini tidak pasti. Yang penting adalah berkomitmen kepada kemungkinan yang akan memberikan bayaran dalam jangka panjang.
(hlm.185)
III
Total tiket film terlaris, misalnya, biasanya menuruti satu aturan dasar: ada segelintir film peraup untung besar setiap tahun, dan banyak film lain yang balik modal saja tidak.
(hlm.188)
Sejumlah peneliti menyebut kemampuan untuk meraba pola ini sebagai “kognisi Bayesan” (Bayesian cognition) atau “psikologi Bayesan” (Bayesian psychology), sebab agar komputer bisa membuat prediksi-prediksi semcam itu, komputer tersebut harus menggunakan variasi aturan Bayes (Bayes’ rule), rumus matematika yang umumnya membutuhkan pengoperasian ribuan model secara bersamaan dan membandingkan jutaan hasil.6 Inti aturan Bayes adalah satu asas: Meskipun kita hanya memiliki sangat sedikit data, kita masih tetap bisa memperkirakan masa depan dengan membuat asumsi-asumsi dan kemudian menyesuaikannya dengan apa yang kita amati di dunia nyata.
(hlm.190)
Tapi tebakan itu jelek untuk seorang firaun Mesir, sebab empat ribu tahun lalu rentang hidup manusia jauh lebih pendek. Kebanyakan firaun dianggap sudah lanjut usia bila mereka berhasil mencapai usia tiga puluh lima tahun.
Para mahasiswa menalar dengan benar. Instuisi mereka benar bahwa kalkulasi masa kekuasaan firaun mengikuti sebaran Erlang. Namun asumsi mereka—apa yang disebut pakar Bayesan “prior” atau “tingkat dasar”—meleset. Dan karena mereka memiliki asumsi yang tidak tepat mengenai berapa lama orang-orang Mesir Kuno hidup, prediksi yang mereka hasilkan juga melenceng.
(hlm.191)
Namun pembuatan prediksi kita hanya berhasil bila kita mulai dengan asumsi-asumsi yang benar.
Jadi bagaimana caranya memperoleh asumsu-asumsi yang benar?
Dengan kata lain, kita menjadi terlatih memperhatikan kesuksesan dan, sebagai akibatnya, kita memprediksi hasil yang sukses terlalu sering sebab kita mengandalkan pengalaman dan asumsi yang bias ke arah semua keberhasilan yang kita pernah lihat—bahkan kegagalan yang lolos dari perhartian kita.
Sementara itu, banyak orang sukses yang menghabiskan banyak sekali waktu mencari-cari informasi tentang kegagalan.
(hlm.199)
Orang-orang yang membuat pilihan-pilihan terbaik adalah orang-orang yang berupaya paling keras membayangkan, menuliskan, dan merenungkan baik-baik berbagai masa depan, dan kemudian menanyai diri sendiri, yang mana yang kita pikir paling munkin dan mengapa?
(hlm.207)
7
INOVASI
Bagaimana Perantara Gagasan dan Keputusasaan Kreatif Menyelematkan Frozen Karya Disney
II
Para peneliti bertanya-tanya, mengapa sejumlah orang jauh lebih baik mengambil balok-balok lama itu dan menumpuknya dalam cara-cara yang baru?
Mereka memiliki akses ke pangkalan data berisikan 17,9 juta naskah sains yang diterbitkan di dua belas ribu lebih jurnal.
(hlm.208)
Namun makalah yang mengombinasikan Einstein dan Wang Chong, filsuf Cina, itu jauh lebih mungkin bersifat kreatif, karena kombinasi itu sungguh tidak bisa.
Agar bisa masuk ke 5 persen teratas penelitian yang paling sering dikutip, kita harus menyatakan sesuatu yang baru, kata Uzzi.
Namun nyaris semua makalah kreatif memiliki setidaknya satu kesamaan: Makalah itu biasanya merupakan kombinasi gagasan-gagasan yang sebelumnya sudah dikenal namun dicampur dengan cara-cara baru. Bahkan, rata-rata, 90 persen hal yang ada dalam manuskrip-manuskrip paling “kreatif” sudah pernah diterbitkan sebelumna—dan telah dikutip oleh ribuan ilmuwan lain.
(hlm.209)
Makalah sains yang berdampak paling tinggi terutama didasarkan kepada kombinasi-kombinasi sangat konvensional karya-karya sebelumnya namun sekaligus juga mengandung sisipan kombinasi-kombinasi yang tidak biasa. Kombinasi gagasan-gagasan itulah, bukan gagasan-gagasan itu sendiri, yang bisa menjadikan suatu makalah sedemikian kreatif dan penting.
(hlm.210)
“Banyak orang yang kita anggap sangat kreatif sebenerna adalah perantara intelektual,” kata Uzzi. “Mereka belajar bagaimana mentransfer pengetahuan antara industri-industri atau kelompok-kelompok berbeda. Mereka telah melihat banyak orang menghadapi masalah-masalah yang sama dalam situasi yang berbeda-beda, dan mereka pun mengetahui jenis-jenis gagasan apa yang lebih mungkin berhasil.”
(hlm.218)
III
Yang menghambat kita adalah ketika kita lupa memanfaatkan hidup kita, apa yang ada dalam kepala kita, sebagai bahan mentah. Itulah mengapa metode Disney sedemikian digdaya, karena mendorong kita menggali semakin dalam dan semakin dalam sampai kita menempatkan diri kita sendiri di layar.
(hlm.219)
Dan alasan mereka mampu melakukan itu adalah mereka punya lebih banyak pengalaman atau mereka telah memikirkan mengenai pengalaman mereka lebih banyak daripada orang-orang lain.
(hlm.220)
Dan dia pikir Elsa pun tidak perlu meminta maaf karena tidak sempurna.
(hlm.221)
Itulah namanya menjadi dewasa, melepaskan segala sesuatu yang tidak perlu kita pedulikan.
(hlm.225)
IV
“Waktu saya menemukan area, beberapa tahun telah berlalu sejak kebakaran terjadi atau sebatang pohon tumbang; pepohonan baru telah bertumbuh menggantikannya dan kembali menghalangi sinar matahari,” katanya. “Namun sempat ada masa ketika cukup banyak cahaya menerobos masuk sehingga spesies-spesies lain bisa mengklaim sebagian wilayah. Ada gangguan yang memberi kesempatan kepada tumbuhan-tumbuhan baru untuk bersaing.”
(hlm.226)
Bila trauma yang dialami bentang alam terlalu besar, hanya pohon atau sulur-sulurnya tertangguh yang bisa bertahan.
(hlm.227)
Ketika berakar gagasan-gagasan hebat terkadang menyingkirkan gagasan-gagasan pesaing sedemikian tuntas sehingga tidak bisa ada alternatif. Maka kadang-kadang cara terbaik menyulut kreativitas adalah dengan memberi gangguan secukupnya agar sejumlah cahaya bisa hadir.
(hlm.240)
8
MENYERAP DATA
Mengubah Informasi Menjadi Pengetahuan di Sekolah-sekolah Negeri Cincinnati
II
Kualitas keputusan orang secara umum membaik ketika mereka menerima lebih banyak informasi relevan.
(hlm.241)
Otak kita berhasrat mereduksi segala sesuatu menjadi dua atau tiga pilihan.
(hlm.242)
Maka ketika kita dihadapkan dengan banyak informasi, kita secara otomatis mulai menatanya ke dalam folder, subfolder, dan sub-subfolder mental.
(hlm.246)
Namun ketika Fludd ditanyai mengapa pegawainyaa sedemikian efektif dalam mengolah informasi daripada penagih utang rata-rata, dia tidak punya jawaban-jawaban bagus. Dia tidak bisa menjelaskan mengapa para pegawainya tampaknya menyerap jauh lebih banyak. Maka setelah konferensi, Chase menugaskan perusahaan konsultasi Mitchell Madison Group untuk mengkaji metode-metode Fludd.
(hlm.248)
Charlotte hanya akan mengubah satu hal setiap kali. Oleh karena itu dia memahami hubungan sebab akibat secara lebih baik.
Setiap panggilan telepon mengandung banyak informasi yang tak pernah diawasi banyak penagih utang. Namun para pegawai Fludd memperhatikannya , sebab mereka memang mencari-cari petunjuk untuk membuktikan ataupun menyanggah teori.
Fludd mengambil aliran data yang tiba setiap hari dan memberi timnya metode untuk menempatkanna dalam folder-folder yang mempermudahnya untuk dipahami.
(hlm.256)
IV
Menjaga bayi tampak seperti pengorbanan kecil. Delia menyiapkan memo bagi ayahnya dengan merinci langkah-langkah yang telah dia telusuri. Dia tidak akan mampu melakukan itu, katanya kepada ayahnya.
(hlm.257)
Sistem tersebut melawan hasrat otak kita akan pilihan biner—Haruskah aku membantu kakakku atau mengecewakan keluargaku?—melalui pembelajaran untuk membingkai ulang keputusan dalam cara-cara baru.
(hlm.261)
Orang-orang yang paling sukses dalam belajar—yang mampu mencerna data di sekeliling mereka, yang menyerap wawasan yang tertanam dalam pengalaman dan memanfaatkan informasi yang mengalir lewat—adalah orang-orang yang tahu bagaimana menggunakan keterbatasan agar menguntungkan mereka.
(hlm.262)
Dengan kata lain menulis lebih terbata daripada mengetik, sebab membutuhkan lebih banyak upaya dan menangkap lebih sedikit frase yang persis sama.
Tapi ketika para peneliti memeriksa nilai-nilai ujian kedua kelompok itu, mereka mendapati bahwa para penulis tangan memperoleh nilai dua kali lipat lebih baik daripada mahasiswa-mahasiswa yang mengetik catata dalam hal mengingat apa yang dikatakan dosen.
Tidak peduli batasan-batasan apa yang diberikan kepada kelompok-kelompok itu, mahasiswa yang memaksa diri menggunakan metode mencatat yang lebih menyulitkan—yang memaksakan keterbatasan ke dalam cara mereka mengolah informasi—ternyata belajar lebih banyak.
Dalam kehidupan kita sendiri, pelajaran yang sama berlaku: Ketika kita menjumpai informasi baru dan ingin memperlajarinya, kita harus memaksa diri melakukan sesuatu dengan data tersebut. Tak cukup bila timbangan Anda mengirimkan data harian ke aplikasi di telepon Anda. Bila Anda ingin menurunkan berat badan, paksa diri membuat grafik dari hasil-hasil penimbangan dan Anda akan lebih mungkin memilih salad dibandingkan hamburger saat makan siang. Bila anda membaca buku yang disarati gagasan-gagasan baru, paksa diri meletakkan buku itu dan menjelaskan konsep-konsepnya kepada seseorang yang duduk di samping Anda dan akan lebih besar kemungkinannya Anda menerapkannya dalam kehidupan Anda.
(hlm.268)
APENDIKS
Panduan Cara Menggunakan Gagasan-gagasan Ini Bagi Pembaca
Pertama-tama, lebih mudah membalas surat elektronik setelah saya memiliki setidaknya satu kalimat di layar. Kedua, dan yang lebih penting, lebih mudah menjadi termotivasi ketika kalimat pertama itu adalah sesuatu yang membuat saya merasa memegang kendali.
(hlm.270)
Motivasi dipicu oleh pengambilan keputusan yang menunjukkan (kepada diri sendiri) bahwa kita memegang kendali—dan bahwa kita bergerak menuju tujuan-tujuan yang bermakna.
(hlm.274)
FOKUS
Kita membantu fokus kita dengan membangun model-model mental—menunturkan kisah-kisah kepada diri sendiri—tentang apa yang kita harapkan akan lihat.
(hlm.282)
Produktivitas adalah perkara mengenali pilihan-pilihan yang kerap kali luput dari perhatian orang lain.
Pelajaran yang dia tawarkan—bahwa pengabdian penuh ke suatu gagasan dapat mendorong perubahan besar-besaran—ternyata tidaklah seuniversal dan sepenting konsep-konsep lain yang saya hendak jelaskan. Kisah McLean menarik tapi tidak vital. Yang berhasil untuk dia belum tentu berhasil untuk semua orang lain.
(hlm.283)
Dengan kata lain, meriset McLean membantu saya merumuskan buku ini seharusnya tentang apa.
“Keamanan psikologis adalah kepercayaan bersama, yang dipegang oleh semua anggota tim, bahwa kelompok tersebut merupakan tempat aman untuk mengambil risiko.
Norma-norma yang menurut survei Google adalah yang paling efektif—membiarkan orang lain gagal tanpa menghukum dia.”
