Survei Manajemen Dunia di Usia 18: Pelajaran dan Jalan Ke Depan

Adakah standar global bagi praktik manajemen yang baik? Ada. Namanya The World Management Survey. Ini adalah survey berskala global yang mendata lebih dari 13 ribu perusahaan dan entitas di seluruh dunia (termasuk rumah sakit, sekolah dan toko ritel).

Para peneliti mengkelompokkan perusahaan-perusahaan itu ke dalam lima kelas: sangat bagus, bagus, biasa, buruk dan sangat buruk.

Bagaimana caranya? Mereka menanyakan 18 – 21 pertanyaan kepada manajemen senior perusahaan tsb. Perusahaan yang bagus, yaitu yang menguntungkan serta terus mampu tumbuh memperluas pasar mereka, cenderung memiliki skor yang bagus atau sangat bagus di dalam survey ini. Nilai mereka antara 3,5 – 4,5 dalam skala 0 – 5. Perusahaan yang merugi dan mengecil, cenderung memiliki skor yang buruk.

Jadi, sekarang Anda telah memiliki standar objektif untuk menilai perusahaan apapun di muka bumi. Tanyakan ke perusahaan Anda 18 – 21 pertanyaan ini, dan Anda akan tahu pada level apa mereka berada.

Untuk memahami lebih lanjut konsep The World Management Survey, saya telah menterjemahkan beberapa artikel yang ditulis oleh para pionir penelitian ini. Saya juga menerjemahkan isi kuisioner surveynya. Berikut ini adalah salah satunya.

Tulisan di bawah ini adalah terjemahan dari: Daniela Scur & Raffaella Sadun & John Van Reenen & Renata Lemos & Nicholas Bloom, 2021. “The World Management Survey at 18: lessons and the way forward,” NBER Working Papers 28524, National Bureau of Economic Research, Inc.

==

Survei Manajemen Dunia di Usia 18: Pelajaran dan Jalan Ke Depan

MAKALAH DISKUSI

IZA DP No. 14146

Daniela Scur
Raffaella Sadun
John Van Reenen
Renata Lemos
Nicholas Bloom

Survei Manajemen Dunia di Usia 18: Pelajaran dan Jalan Ke Depan

FEBRUARI 2021

Pendahuluan

Para ilmuwan sosial telah mempelajari pentingnya manajer dan praktik manajemen selama lebih dari satu abad, dan saat ini, dengan didukung oleh dataset yang besar dan representatif, mereka yakin bahwa manajemen sangat penting bagi kinerja organisasi. Memahami bagaimana perbedaan dalam penerapan “praktik terbaik” manajemen memengaruhi hasil organisasi telah menjadi fokus dari pekerjaan teoretis dan empiris di bidang manajemen, sosiologi, ekonomi, dan kebijakan publik. Upaya awal sebagian besar bergantung pada studi kasus, tetapi selama dua dekade terakhir, kami telah melihat ledakan dataset baru dan daya komputasi yang memungkinkan pengukuran cermat terhadap praktik-praktik ini di berbagai jenis organisasi.

Proyek Survei Manajemen Dunia (WMS) lahir hampir dua dekade lalu dengan tujuan utama untuk mengembangkan ukuran sistematis baru dari praktik-praktik manajemen yang digunakan di organisasi. Sejak tahun 2002, kami telah membangun dataset lintas negara terbesar yang mencakup perusahaan manufaktur dan ritel, sekolah, dan rumah sakit, serta memberikan bantuan kepada tim lain yang ingin menggunakan metodologi ini di berbagai industri lainnya. Hingga saat ini, dataset kami mencakup lebih dari 13.000 perusahaan dan 4.000 sekolah serta rumah sakit, yang tersebar di lebih dari 35 negara.

WMS telah berkontribusi pada pemahaman tentang bagaimana struktur manajerial, bukan hanya bakat manajerial, berhubungan dengan kinerja organisasi. Selama 18 tahun penelitian, serangkaian pola yang konsisten telah muncul dan mendorong pertanyaan-pertanyaan baru. Kami akan menyajikan ikhtisar singkat tentang apa yang telah kami pelajari dalam hal mengukur dan memahami praktik manajemen dan merangkum implikasi temuan ini untuk kebijakan. Kami mengakhiri dengan garis besar apa yang kami lihat sebagai jalan ke depan baik untuk penelitian maupun implikasi kebijakan dari program penelitian ini.

2. Apa yang Telah Kami Pelajari Sejauh Ini

Kami mulai dengan merangkum apa yang telah kami pelajari dari WMS tentang pengukuran dan hubungan kunci antara manajemen dan kinerja.

2.1 Pengukuran

2.1.1 WMS Asli

Sebelum pengembangan WMS, penelitian tentang manajemen sering kali berfokus pada sejumlah kecil perusahaan (dan seringkali, tidak representatif) di satu negara. Studi kasus tetap sangat populer, dan meskipun banyak yang bisa dipelajari dari “studi klinis” ini untuk merumuskan teori dan mempertimbangkan mekanisme, sulit untuk menggeneralisasi dari studi-studi tersebut. Studi kasus biasanya memiliki ukuran sampel yang kecil dan cenderung dipilih secara tidak acak. Tujuan proyek WMS adalah untuk secara sistematis mengumpulkan data tentang jenis praktik yang digunakan di ribuan organisasi, di berbagai industri, dalam pengaturan yang berbeda, dan dari waktu ke waktu, sambil mempertahankan keterbandingan.

WMS asli diatur sebagai alat survei berbasis wawancara, di mana pewawancara yang sangat terlatih melakukan percakapan semi-terstruktur dengan seorang manajer tingkat menengah tentang praktik sehari-hari yang diikuti di perusahaan mereka [Bloom dan Van Reenen, 2007]. Manajer yang diwawancarai adalah mereka yang cukup senior di perusahaannya untuk memiliki kekuatan pengambilan keputusan, tetapi tidak terlalu senior sehingga terlepas dari operasi sehari-hari perusahaan. Misalnya, manajer pabrik manufaktur, manajer toko ritel, manajer departemen rumah sakit, dan kepala sekolah atau guru besar. Wawancara ini diatur sebagai percakapan, dan pertanyaan meskipun terstruktur, sebagian besar bersifat terbuka sehingga manajer yang diwawancarai tidak diarahkan menuju jawaban yang tinggi atau rendah. Keuntungan dari metode ini adalah menghindari manajer hanya memberikan jawaban yang menurutnya ingin didengar oleh pewawancara. Percakapan ini mengikuti seperangkat praktik luas yang mencakup operasi/pemantauan, penetapan target, dan praktik manajemen orang/incentive. Setiap sektor memiliki antara 18 hingga 20 topik dan masing-masing dinilai pada skala 1 (sedikit atau tidak ada struktur/”praktik lemah”) hingga 5 (struktur yang baik/”praktik terbaik”).

Manfaat utama dari metodologi ini adalah banyaknya langkah-langkah yang tertanam dalam proses pengumpulan data yang menghasilkan data berkualitas tinggi. Karena pewawancara independen yang memberikan penilaian, dimungkinkan untuk membangun dataset yang dapat dibandingkan lintas negara dan industri yang mengurangi bias yang disebabkan oleh respons diri. Misalnya, masalah umum seperti suasana hati manajer, ekspektasi budaya yang mengarahkan pada “jawaban yang benar atau salah”, pemahaman yang berbeda tentang teks pertanyaan, dan kelelahan survei tidak terlalu menonjol dalam metode ini. Metode ini bersifat double blind di sisi pewawancara, tetapi juga pewawancara yang biasanya tidak mengetahui apa pun tentang organisasi tersebut sebelumnya. Tingkat respons WMS rata-rata biasanya antara 40 dan 50 persen, yang sangat tinggi mengingat banyak survei perusahaan biasanya mendapatkan tingkat respons yang jauh lebih rendah.

Kelemahan utama dari metode ini adalah biaya. Melakukan survei penuh biasanya memakan biaya rata-rata $300 hingga $500 per wawancara. Ini karena menjalankan gelombang penuh survei asli memerlukan biaya tetap yang besar dan biaya personel yang lebih besar lagi. Biaya tetap termasuk ruangan besar yang dilengkapi dengan meja, kursi, komputer, telepon, headset serta perangkat lunak survei, paket panggilan, dan biaya telepon lainnya. Biaya personel juga cukup besar. Karena wawancara dilakukan melalui telepon, ini memerlukan perekrutan dan pelatihan pewawancara yang dapat memahami dan menginternalisasi metodologi dengan cukup baik untuk mengajukan pertanyaan terbuka, dengan cepat mensintesis jawaban manajer untuk mengajukan pertanyaan lanjutan, dan membuat penilaian tentang skor yang layak diberikan pada jawaban tersebut. Mereka juga perlu memiliki tata krama telepon yang baik dan kharisma untuk menjaga keterlibatan manajer dalam wawancara selama setidaknya 45 menit, dengan hanya janji laporan sebagai imbalannya. Dengan demikian, pekerja-pekerja ini tidak mudah direkrut dan memerlukan upah yang tinggi. Untuk setiap 5 pewawancara, ada juga biaya tambahan untuk supervisor kalibrasi yang mendengarkan sebagian besar panggilan dan menilai bersama pewawancara untuk kemudian dibandingkan (proses ini disebut “double scoring”).

Biaya tinggi dari metode ini adalah kendala utama untuk memperluas ukuran sampel. Dengan tujuan untuk dapat diskalakan, metode lain telah muncul yang lebih dekat dengan pendekatan survei tradisional dengan skrip tetap dan jawaban tertutup dan memerlukan pelatihan atau pengawasan minimal. Kami akan menjelaskan metode-metode tersebut secara singkat, dan merangkum pro dan kontra dari berbagai metode tersebut di Gambar 1

2.1.2 Metode Semi-Tertutup, Tertutup, dan Responden Mandiri

Survei Praktik Manajemen dan Organisasi (Management and Organizational Practices Survey – MOPS) lahir dari kemitraan dengan Biro Sensus AS, di mana modul baru untuk Survei Tahunan Produsen pada tahun referensi 2010 mencakup serangkaian pertanyaan yang secara kasar mencerminkan pertanyaan yang diukur oleh WMS. Modul ini dikirim ke lebih dari 40.000 perusahaan di seluruh Amerika Serikat dan mencapai tingkat respons sebesar 85% [Bloom et al., 2019a]. Sejak itu, latihan serupa telah direplikasi di Australia, Cina, Kolombia, Denmark, Finlandia, Jerman, Jepang, Meksiko, Belanda, Pakistan, dan Inggris. Keuntungan utama dari metode ini adalah skalabilitas dan potensi biaya operasi yang lebih rendah, meskipun kelemahan utama adalah kesulitan membandingkan skor manajemen ini di berbagai negara (misalnya, kita dapat dengan mudah membandingkan skor manajemen dari Kantor Statistik Nasional di perusahaan-perusahaan Inggris, tetapi kurang mudah dibandingkan dengan skor manajemen dari Sensus pada perusahaan-perusahaan AS). Namun, ketika dilakukan dalam kemitraan dengan lembaga data pemerintah (seperti Sensus AS, INAGI Meksiko, atau Bank Negara dan Biro Statistik Pakistan), ini bisa sangat kuat untuk ukuran sampel nasional yang besar dan memiliki keuntungan utama dari tautan tambahan dengan dataset administratif lainnya.

Dua pendekatan antara duduk di antara metode gaya sensus yang diisi sendiri dan WMS asli dengan pertanyaan terbuka. Salah satu caranya adalah dengan menggunakan telepon atau pengiriman langsung kuesioner tertutup dengan tujuan mengurangi tingkat respons yang rendah. Pendekatan ini digunakan dalam Bloom et al. [2012c] untuk survei perusahaan-perusahaan di Eropa Timur dan Eurasia melalui telepon, dan gelombang kedua dari MOPS Pakistan termasuk pengiriman langsung kuesioner. Keuntungan dari metode ini adalah tingkat pelatihan dan pemantauan yang dibutuhkan oleh pewawancara lebih rendah, memungkinkan survei dilakukan di daerah yang sulit dijangkau secara langsung atau melalui telepon.

Pendekatan antara lainnya adalah mempertahankan serangkaian pertanyaan terbuka yang sama tetapi menggunakan grid penilaian yang jauh lebih rinci yang hampir mencapai rubrik penilaian berbasis ceklis. Metode ini sangat berguna di negara berkembang, karena memungkinkan pengukuran yang lebih rinci dari bagian bawah yang lebih tebal dari perusahaan yang dikelola dengan buruk. Selain itu, metode ini tidak selalu memerlukan pewawancara yang sangat terlatih untuk mengumpulkan data: rubrik penilaian yang rinci cukup untuk menghilangkan ruang interpretasi. Dengan demikian, metode ini disebut sebagai “Development WMS”. Ini diujicobakan dengan sekolah dasar di Andhra Pradesh (lihat Lemos et al. [2021] untuk detail lengkap), dan kemudian diterapkan di Puerto Riko, Kolombia, Meksiko, Haiti, Pakistan, dan Tanzania.

2.1.3 Memanfaatkan Kuesioner Non-WMS yang Ada

Pendekatan yang lebih baru adalah dengan memanfaatkan dataset besar yang ada yang mencakup pertanyaan tentang topik manajemen yang diukur oleh WMS. Misalnya, dalam pendidikan, tes standar sering kali dilakukan di semua sekolah dalam suatu negara, atau setidaknya pada sampel representatif dengan bobot yang sesuai tersedia bagi peneliti sebagai bagian dari basis data. Tes standar ini biasanya juga mencakup kuesioner kepala sekolah (dan kadang-kadang kuesioner siswa dan guru juga) termasuk pertanyaan yang mencerminkan beberapa topik yang disurvei dalam WMS. Leaver et al. [2019] mengembangkan metode ini menggunakan data dari Program Penilaian Siswa Internasional (PISA) OECD serta Prova Brasil Brasil dan memvalidasi skor terhadap dataset WMS yang ada. Indeks Manajemen Survei Pendidikan (ESMI) ini memungkinkan perbandingan di lebih banyak negara dan sekolah, meskipun kekurangannya adalah bahwa kuesioner kadang-kadang berubah seiring waktu, sehingga membuat perbandingan lebih menantang.

2.1.4 Peringatan

Meskipun berbagai metode menyelesaikan kekurangan dari metodologi asli, semuanya masih memiliki beberapa peringatan yang penting untuk disoroti.

Apa Itu “Manajemen yang Baik”? Fokus dari pertanyaan WMS (dan memang topik dalam indeks alternatif ini) didasarkan pada serangkaian praktik yang secara eks-ante dianggap sebagai penentu penyebab peningkatan kinerja. Desainnya didasarkan pada konsensus dari banyak konsultan dan pakar industri tentang faktor inti yang penting dalam efisiensi barang atau jasa yang disampaikan oleh sebuah perusahaan. Meskipun ini telah diverifikasi benar secara empiris, ukuran ini tidak mengklaim mencakup seluruh spektrum “apa itu manajemen”. Ini mencakup topik yang cukup tidak kontroversial di mana ada konsensus dalam hal praktik “baik” dan “buruk”, mulai dari memiliki jumlah indikator kinerja utama yang wajar dan melacaknya secara teratur hingga memiliki sistem yang ada untuk mengidentifikasi pekerja mana yang berkinerja baik dan mana yang membutuhkan bantuan untuk meningkat.

Evaluasi manajemen WMS kami, bagaimanapun, tidak mencakup aspek-aspek seperti inovasi, keuangan, penetapan harga, pemasaran, dan keputusan pembukaan dan penutupan (di antara banyak lainnya). Di sektor publik, ini meninggalkan topik seperti strategi pendanaan, manajemen keselamatan sekolah, dan pengembangan sosial-emosional siswa. Meskipun ini tetap sangat penting untuk keberhasilan organisasi-organisasi ini, mereka kurang mudah dinilai pada skala yang ketat seperti praktik manajemen lainnya yang termasuk dalam indeks ini. Lebih lanjut, skala monoton berarti kita mungkin melewatkan beberapa variasi penting dalam praktik informal yang mungkin dilakukan oleh manajer di lingkungan yang secara formal terbatas, seperti perusahaan dengan serikat pekerja yang sangat kuat atau organisasi publik seperti sekolah atau rumah sakit.

Inti dari pertanyaan ini adalah apakah praktik “dasar” ini merupakan pelengkap atau pengganti aspek lainnya yang lebih “strategis”. Bisa jadi bahwa jenis perusahaan tertentu, katakanlah, yang berfokus pada desain produk yang sangat inovatif, akan lebih buruk dengan target dan metrik yang ketat di setiap langkah produksi. Di sisi lain, pengumpulan data yang efisien dan pemetaan nilai yang dipadukan dengan insentif yang tepat dapat membuat laboratorium R&D lebih efisien dalam menghasilkan produk inovatif.

Dari sisi pekerja, di satu sisi, fokus pada efisiensi dan formalitas dalam target dapat menciptakan lingkungan kerja yang penuh tekanan, tetapi di sisi lain mungkin indikator formal dan evaluasi kinerja yang transparan menarik pekerja yang baik dan meminimalkan praktik diskriminatif.

Ini semua adalah pertanyaan empiris yang penting. Meskipun bukan bagian dari pengukuran inti, beberapa aspek ini dapat diukur dengan cara lain dan kami meninjau bukti hubungan antara praktik manajemen dasar dan berbagai hasil organisasi dan produktivitas di bagian berikutnya.

Apakah “Manajemen yang Baik” Bersifat Universal? Kekhawatiran lain dengan fokus pada pertanyaan yang tercakup dalam indeks ini adalah bahwa mereka memiliki bias budaya terhadap nilai-nilai “Anglo Saxon” atau jenis praktik yang gagal mencerminkan hubungan nyata dengan kinerja. Selama bertahun-tahun pengumpulan data di sejumlah besar negara yang beragam secara budaya, kami menemukan bahwa ini bukan masalah besar. Pertama, kami menerapkan langkah-langkah metodologis untuk memastikan pewawancara memiliki paparan terhadap perusahaan dari berbagai negara dengan mewawancarai perusahaan di negara target mereka serta negara lain di mana mereka memiliki keterampilan bahasa. Kedua, praktik yang diukur cukup inti dan “sederhana” (yaitu, tidak strategis), sehingga mereka secara argumen kurang rentan terhadap perbedaan budaya. Ketiga, kami dapat menguji secara empiris apakah hubungan antara praktik ini dan kinerja berbeda di berbagai negara (tidak ada), dan apakah perusahaan multinasional yang berasal dari negara asal yang berbeda memiliki praktik yang berbeda ketika beroperasi di negara asing (umumnya tidak).

Untuk lebih jelasnya, tes terbaik tentang apakah ukuran ini membantu menjelaskan variasi yang berguna dan menarik di berbagai organisasi adalah dengan mencocokkan data dengan ukuran eksternal yang kita pedulikan (produktivitas, profitabilitas, inovasi, kesejahteraan pekerja, ketimpangan upah, dll.) dan memverifikasi arah hubungan tersebut. Kami meninjau fakta-fakta utama yang kami dan peneliti lain temukan di bagian berikutnya.

2.2 Fakta-Fakta yang Terbentuk

2.2.1 Manajemen Berbeda-Beda di Seluruh Negara dan Sektor

Metode WMS asli menghasilkan ukuran individu yang berkisar dari 1 hingga 5 di seluruh 18 topik yang berbeda dalam manufaktur, 19 dalam ritel, 21 dalam rumah sakit, dan 23 dalam sekolah. Kami akan menjelaskan topik-topik tersebut secara singkat dan memberikan beberapa contoh pertanyaan dalam Tabel 3 hingga 6. Karena pertanyaan-pertanyaan tersebut secara alami berkorelasi, mereka biasanya digabungkan menjadi indeks manajemen “keseluruhan” (termasuk semua pertanyaan) atau menjadi sub-indeks dari pertanyaan-pertanyaan yang mencakup setiap bagian dari kuesioner (operasi ramping, pemantauan, penetapan target, dan manajemen orang). Cara standar untuk menggabungkan pertanyaan-pertanyaan manajemen yang digunakan dalam sebagian besar makalah adalah dengan menstandarisasi setiap pertanyaan, mengambil rata-rata dari set pertanyaan yang relevan, dan kemudian menstandarisasi rata-rata tersebut. Nilai indeks sedikit bervariasi tergantung pada bagaimana ia dibangun, tetapi seperti yang akan kami tinjau di bagian berikutnya, metode agregasi tidak terlalu berpengaruh pada kekuatan hubungan antara manajemen dan kinerja.

Mengeksplorasi pertanyaan-pertanyaan dan hubungannya satu sama lain bisa sangat menarik dengan sendirinya. Analisis faktor dari 18 pertanyaan manufaktur menghasilkan satu komponen utama yang menjelaskan sebagian besar variansi dan juga memuat positif pada semua pertanyaan, yang menunjukkan bahwa jika sebuah perusahaan mencetak tinggi pada satu praktik, kemungkinan besar ia juga akan mencetak tinggi pada semua praktik lainnya. Ini dapat diartikan sebagai variabel laten dari “manajemen yang baik”. Faktor kedua menjelaskan lebih sedikit variasi, tetapi memiliki muatan yang menarik: tanda-tanda berlawanan untuk pertanyaan umum tentang operasi dan pertanyaan manajemen orang. Kami mengulang latihan ini untuk rumah sakit umum dan sekolah umum, dan polanya sangat mirip. Kedua sampel juga menunjukkan faktor pertama yang kuat yang menjelaskan sebagian besar variansi total, dan faktor kedua dengan tanda-tanda muatan berlawanan yang kira-kira dibagi sepanjang garis operasi umum dan manajemen orang. Satu-satunya pengecualian adalah rumah sakit umum, di mana faktor ketiga juga muncul yang memuat positif pada operasi ramping dan manajemen orang, serta negatif pada pemantauan dan penetapan target. Pola umum menunjukkan bahwa di semua sektor ada beberapa garis spesialisasi yang jelas dalam operasi umum versus manajemen orang. Ini bisa mencerminkan kekuatan regulasi tenaga kerja di berbagai negara, karena beberapa cenderung lebih restriktif (seperti Prancis) dibandingkan dengan yang lain (seperti AS).

Melihat di seluruh negara, data WMS kami menunjukkan perbedaan substansial dalam indeks praktik manajemen rata-rata di seluruh negara serta dalam satu negara. Di seluruh negara, skor manajemen tampaknya mengikuti perkembangan tingkat pembangunan (Gambar 2). Amerika Serikat memiliki skor manajemen rata-rata tertinggi diikuti oleh negara-negara berpenghasilan tinggi lainnya seperti Jepang, Swedia, dan Kanada. Negara-negara Eropa Selatan seperti Spanyol dan Yunani memiliki skor rata-rata yang lebih rendah, mirip dengan negara-negara berpenghasilan menengah ke atas seperti Chili dan Meksiko. Negara-negara berkembang seperti India dan China berada di peringkat berikutnya, dengan negara-negara Afrika dalam sampel kami berada di peringkat terakhir. Karena kriteria kelayakan survei menetapkan ukuran perusahaan minimum pada 50 karyawan, ini tidak disebabkan oleh negara-negara berpenghasilan rendah yang memiliki perusahaan yang lebih kecil. Faktanya, ukuran lingkaran sesuai dengan ukuran perusahaan median relatif di dalam negara dan mereka mirip satu sama lain di seluruh sampel negara. Tetapi peringkat sederhana ini menyembunyikan heterogenitas yang substansial di dalam negara.

Gambar 3 menggambarkan kurva kepadatan kernel tingkat perusahaan untuk 35 negara dari dua sub-indeks manajemen, operasi (termasuk operasi inti, pemantauan, dan penetapan target) dan manajemen orang. Dua ciri khas dari skor pemimpin, Amerika Serikat, adalah bahwa ia memiliki bagian kiri yang sangat tipis dari perusahaan dengan skor rendah, dan distribusi operasi dan manajemen orang tidak terlalu berbeda satu sama lain. Patut dicatat bahwa bahkan di negara-negara yang lebih dekat ke peringkat rata-rata terbawah, ada perusahaan-perusahaan yang mampu mengadopsi praktik-praktik ini dan berhasil, sehingga meskipun tidak mungkin ada sesuatu yang secara struktural menghalangi penerapan praktik-praktik ini, tentu saja ada hambatan untuk penyebarannya.

Kami menemukan pola yang sebagian besar serupa di sektor publik (sekolah dan rumah sakit), meskipun Amerika Serikat bukan pemimpin dalam manajemen sekolah-sekolah umum. Gambar 4a menunjukkan peringkat untuk rumah sakit dan Gambar 4b menunjukkan peringkat untuk sekolah. Meskipun setiap industri memiliki serangkaian pertanyaan “operasi inti” yang spesifik, ada banyak pertanyaan yang tumpang tindih yang mencakup praktik-praktik pemantauan, penetapan target, dan manajemen orang. Gambar 5a menunjukkan distribusi skor di setiap negara di mana kami memiliki semua tiga sektor. Rata-rata, skor untuk rumah sakit lebih rendah dibandingkan dengan manufaktur, dan sekolah lebih rendah daripada rumah sakit di semua negara dalam sampel kami. Kekurangan ini serupa di seluruh pertanyaan manajemen operasi dan manajemen orang. Secara keseluruhan, variasi di seluruh negara menarik untuk diamati dan penting untuk didokumentasikan. Tetapi apakah perbedaan dalam praktik manajemen ini penting?

2.2.2 Manajemen Itu Penting

Ada banyak literatur yang mendokumentasikan pentingnya praktik manajemen dalam organisasi, yang sebagian besar akan ditinjau dalam makalah-makalah dalam edisi ini. Karena itu, kami akan fokus pada pelajaran yang kami pelajari dari ukuran-ukuran WMS (dan yang mirip dengan WMS). Berbagai indeks manajemen telah digunakan untuk mengeksplorasi hubungan antara manajemen dan kinerja perusahaan (produktivitas, prestasi siswa, tingkat kematian), serta hasil organisasi lainnya (keseimbangan kerja-hidup, ketimpangan upah).

Perusahaan: Sebagian besar studi yang menggunakan ukuran WMS bukanlah uji coba terkontrol secara acak (RCT), tetapi lebih menggunakan regresi non-eksperimental dengan data lintas waktu atau panel. Gambar 6 menunjukkan nilai rata-rata dari masing-masing enam hasil kinerja di seluruh desil dari ukuran manajemen utama. Hubungan ini secara monoton positif: perusahaan di desil manajemen yang lebih tinggi memiliki produktivitas yang lebih tinggi, laba operasi yang lebih tinggi, pertumbuhan output yang lebih tinggi, ekspor yang lebih tinggi, pengeluaran R&D yang lebih tinggi, dan lebih banyak paten [Bloom et al., 2019a]. Hubungan positif ini telah diverifikasi secara konsisten di berbagai studi dan pengaturan. Gambar 7 merangkum koefisien dan interval kepercayaan dari studi-studi ini.

Sangat meyakinkan bahwa korelasi inti ini kokoh terhadap begitu banyak spesifikasi yang berbeda (dan menuntut) dan konteks. Rentang spesifikasi mencakup perusahaan di semua negara yang tersedia dan menjalankan regresi OLS pada level dengan data lintas waktu serta regresi efek tetap dengan data panel. Sebagian besar analisis negara gabungan berasal dari data kinerja semi-publik dari laporan publik pengumpul data seperti Bureau van Dijk. Ini bisa berarti adanya bias seleksi terhadap negara-negara dengan persyaratan pelaporan yang kuat (seperti di Eropa), tetapi sejumlah makalah juga mencocokkan data WMS dengan dataset administratif rahasia spesifik negara dan terus menemukan pola yang sama. Hasil inti manajemen-kinerja untuk data WMS dengan pencocokan data kinerja publik ini kokoh terhadap agregasi ini, atau agregasi alternatif yang menggunakan analisis faktor atau indeks Anderson [2008] yang lebih baru.

Namun, bukti non-eksperimental memiliki batasan, termasuk masalah bias variabel yang hilang dan kausalitas terbalik yang selalu ada. Bahkan dalam analisis data panel yang mencakup efek tetap yang tidak bervariasi dengan waktu, estimasi dapat rentan terhadap variabel yang tidak teramati yang bervariasi dengan waktu dan berkorelasi dengan manajemen dan kinerja. Dalam kasus seperti ini, bukti RCT dapat menjadi pelengkap yang kuat untuk bukti korelasional berbasis luas dan Bloom et al. [2013] adalah contoh dari hal ini. Mereka memulai dengan serangkaian produsen tekstil di India (teknologi sederhana yang mudah dibandingkan antar perusahaan), dan membaginya menjadi dua kelompok: satu kelompok yang diberikan bantuan konsultasi manajemen berkualitas tinggi untuk membantu mereka mengadopsi jenis praktik manajemen modern yang diukur oleh WMS (kelompok perlakuan), dan satu kelompok lainnya yang tidak diberikan bantuan konsultasi tetapi hanya kunjungan pengumpulan data (kelompok kontrol). Eksperimen ini menunjukkan efek kausal dari mengadopsi praktik-praktik ini pada produktivitas yang mencerminkan besarnya dampak yang terlihat dalam pekerjaan korelasional: peningkatan satu deviasi standar dalam kualitas manajemen menyebabkan peningkatan produktivitas sekitar 10%. Tindak lanjut beberapa tahun setelah eksperimen menemukan bahwa dampaknya bertahan: meskipun sekitar setengah dari praktik yang awalnya diadopsi masih digunakan, mereka telah menyebar di dalam pabrik yang tidak diobati dalam perusahaan yang sama — meskipun tidak secara mencolok di seluruh perusahaan [Bloom et al., 2020b].

Namun, produktivitas bukan satu-satunya hal yang dipengaruhi oleh praktik manajemen. Para peneliti juga menemukan hubungan positif antara praktik manajemen dan kebijakan ramah keluarga serta keseimbangan kerja-hidup [Bloom et al., 2009], efisiensi energi [Bloom et al., 2010], keputusan perekrutan dan pemecatan yang baik serta ketimpangan upah di dalam perusahaan [Cornwell et al., 2020, Bender et al., 2018, Song et al., 2018], dan perencanaan pajak [Bilicka dan Scur, 2020].

Sektor Publik: Hubungan positif antara manajemen dan kinerja juga ada di sektor publik. Di rumah sakit, praktik manajemen yang lebih baik berkorelasi dengan hasil pasien yang lebih baik (tingkat kelangsungan hidup dan masa tinggal yang lebih singkat) [Bloom et al., 2015c, 2020a]. Di panti jompo yang mencari keuntungan, manajemen yang lebih baik dikaitkan dengan kemungkinan kinerja buruk yang lebih rendah (meskipun ini tidak berlaku di panti jompo yang tidak mencari keuntungan). Di sekolah, sekali lagi ada hubungan positif antara praktik manajemen dan nilai tes siswa [Bloom et al., 2015b, Lemos et al., 2021], baik di sekolah negeri maupun swasta. Di departemen universitas, McCormack et al. [2014] menemukan bahwa manajemen yang lebih baik berkorelasi dengan skor pengajaran dan hasil penelitian yang lebih baik. Di layanan pemerintah (kantor pos), manajemen yang lebih baik berkorelasi dengan efisiensi yang lebih tinggi di tingkat kabupaten [Chong et al., 2014]. Di birokrasi, Rasul dan Rogger [2018] menemukan bahwa sementara otonomi birokrat terkait positif dengan tingkat penyelesaian proyek teknik, insentif dan pemantauan tidak. Karena fokus kami terutama pada pelajaran untuk sektor swasta, kami menghindari pembahasan yang lebih panjang tentang sektor publik di sini dan mengarahkan pembaca ke Valero [2021] dan Ali et al. [2021].

3 Arah Kebijakan Potensial

Secara umum, jika kita menerima bahwa ada hubungan kausal antara produktivitas dan manajemen yang lebih baik, maka ada juga efek makro dari perbaikan manajemen dan itu penting bagi pemerintah dan kebijakan pemerintah. Bloom et al. [2016] memperkirakan bahwa manajemen menyumbang, rata-rata, sekitar sepertiga dari kesenjangan produktivitas faktor total (TFP) antara Amerika Serikat dan negara-negara lain dalam sampel. Lebih lanjut, kami memiliki bukti yang semakin banyak bahwa manajer dan praktik manajemen penting dalam penyampaian layanan sektor publik juga [Finizia, 2020, Bloom et al., 2015b, Rasul et al., 2018]. Jadi, apa yang telah kita pelajari tentang apa arti hal ini bagi kebijakan pemerintah tentang praktik manajemen?

Ada banyak bukti tentang “penggerak” praktik manajemen, jadi kami mengumpulkan penelitian ini dengan cara yang relevan dengan kebijakan. Kami membayangkan bahwa seorang pembuat kebijakan memiliki anggaran untuk kebijakan terkait manajemen dan ingin mendapatkan saran tentang bagaimana dana tersebut dapat digunakan dengan sebaik-baiknya. Kami menyusun “kotak peralatan kebijakan” yang dirangkum dalam Tabel 2. Ini adalah penilaian subjektif kami terhadap literatur tentang serangkaian kebijakan umum inti, yang kami jelaskan dalam bagian-bagian di bawah ini.

Dalam kolom 1, kami membagi kebijakan menjadi “struktural” yang biasanya tidak secara khusus ditargetkan pada manajemen, tetapi di mana penelitian telah menghasilkan bukti yang menunjukkan efek tidak langsung pada manajemen (umumnya, dengan mengurangi friksi pasar) dan “langsung” yang merupakan kebijakan yang lebih jelas ditargetkan pada manajemen. Baris-baris untuk kebijakan struktural adalah kompetisi, perdagangan/FDI, pendidikan, regulasi tenaga kerja, dan tata kelola. Untuk kebijakan langsung, mereka adalah pelatihan (yang kami bagi menjadi konsultasi vs. pelatihan formal di kelas) atau intervensi informasi. Ini adalah perubahan inkremental dalam organisasi daripada reformasi sistem penuh, yang berfokus pada peningkatan keterampilan dan praktik organisasi atau manajer tertentu.

Kolom 2 dari Tabel 2 mencakup penilaian kami tentang kekuatan bukti yang tersedia untuk efektivitas masing-masing jenis kebijakan. Keputusan kami untuk memberikan peringkat rendah, menengah, atau tinggi didasarkan pada kombinasi jumlah, kualitas, dan kredibilitas makalah penelitian dan desain penelitian. Secara umum, peringkat rendah (L) merujuk pada badan bukti yang terutama terdiri dari bukti korelasional lintas waktu. Peringkat menengah (M) menunjukkan bahwa bukti tersebut mencakup desain penelitian dengan data panel, menunjukkan perbedaan dari waktu ke waktu dan beberapa akuntansi efek tetap organisasi. Peringkat tinggi (H) menunjukkan bahwa bukti tersebut dianggap kausal, dengan desain penelitian termasuk eksperimen alami atau uji coba terkontrol secara acak. Kami membahas serangkaian makalah tertentu di bawah ini, tetapi peringkat kami memperhitungkan konsistensi dan kekonklusifan hasil dalam literatur, serta apakah hasil tersebut meluas di berbagai konteks dalam menentukan “kekuatan” bukti secara keseluruhan.

Kolom 3 dari Tabel 2 memberikan skor manfaat bersih kebijakan, dengan memperhitungkan manfaat keseluruhan untuk perusahaan dikurangi biaya yang ditanggung oleh pemerintah. Dalam semangat berfokus pada implikasi untuk perbaikan manajemen, kami menghindari pernyataan kesejahteraan yang lebih luas yang perlu memperhitungkan kemungkinan efek spillover dari manajemen. Selain itu, kami hanya berfokus pada dampak manajemen dan manfaat potensial lainnya dari kebijakan-kebijakan ini (misalnya, pendidikan umum dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan).

Kolom 4 dari Tabel 2 mempertimbangkan kesulitan dalam mengimplementasikan kebijakan-kebijakan ini. Meskipun beberapa mungkin memiliki manfaat bersih yang tinggi, mereka mungkin “mahal” dalam hal modal politik dan dengan demikian cukup sulit untuk diimplementasikan. Penilaian kesulitan implementasi kami didasarkan pada kombinasi kemungkinan adanya penolakan dari kelompok kepentingan atau penerima kebijakan, biaya keuangan untuk mengimplementasikan kebijakan, dan kebutuhan koordinasi untuk mengeluarkan kebijakan (termasuk lintas departemen atau lintas negara). Peringkat rendah (L) menunjukkan bahwa kami memperkirakan kebijakan tersebut merupakan kombinasi dari tidak kontroversial secara politik, relatif murah, dan mudah dikoordinasikan. Menengah (M) menunjukkan bahwa kami memperkirakan akan ada beberapa tantangan dalam mengimplementasikan kebijakan, meskipun mereka dapat diatasi. Misalnya, kebijakan tersebut akan memerlukan beberapa koordinasi, alokasi dana yang cukup besar dan/atau ada kemungkinan penolakan. Peringkat sulit (H) menunjukkan bahwa kami memperkirakan akan ada tantangan berat dalam implementasi, baik dari kemungkinan adanya penolakan dari kelompok yang kuat, biaya implementasi yang tinggi, atau kebutuhan koordinasi yang ekstrim.

Kolom 5 mempertimbangkan jangka waktu kapan efek yang diharapkan mulai terlihat setelah kebijakan tersebut diberlakukan dan diimplementasikan sepenuhnya. Jangka waktu pendek merujuk pada kebijakan yang akan memberikan hasil dalam satu tahun, jangka waktu menengah merujuk pada hasil antara satu hingga lima tahun, dan jangka waktu panjang merujuk pada lebih dari lima tahun.

3.1 Jenis Kebijakan Struktural

Kompetisi Pasar Produk

Kompetisi telah lama diakui sebagai pendorong penting produktivitas, di mana organisasi harus meningkatkan penawaran mereka untuk bertahan atau keluar dari pasar tempat mereka beroperasi [misalnya, Syverson, 2004, Galdón-Sánchez dan Schmitz, 2002]. Kebijakan-kebijakan ini termasuk menghapus hambatan regulasi terhadap masuknya perusahaan baru dan perlindungan terhadap perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan buruk. Salah satu mekanisme melalui mana kompetisi mempengaruhi produktivitas adalah manajemen [van Reenen, 2011, Syverson, 2011]. Secara khusus, Bloom dan Van Reenen [2007] menggunakan tiga indikator kompetisi untuk menunjukkan hubungan positif yang kuat antara kompetisi yang lebih tinggi dan skor manajemen yang lebih tinggi: (i) keterbukaan perdagangan, (ii) indeks Lerner, di mana nilai tinggi menunjukkan kompetisi yang ketat, (iii) jumlah pesaing langsung yang dilaporkan dalam wawancara WMS. Hubungan ini juga ditemukan di sektor kesehatan, di mana Bloom et al. [2015c] menemukan efek kausal positif dari kompetisi pada manajemen rumah sakit di Inggris. Dalam data kami, kami secara konsisten menemukan bahwa ada korelasi positif dan signifikan antara jumlah pesaing yang dipersepsikan dan skor manajemen di seluruh manufaktur, rumah sakit, dan sekolah. Secara keseluruhan, ada kekuatan yang substansial dalam kumpulan bukti untuk pengungkit kebijakan ini.

Ada manfaat bersih yang sangat tinggi dari kebijakan-kebijakan yang mendorong kompetisi, lima dari lima widget dalam peringkat kami, karena biayanya rendah dan manfaatnya sangat tinggi. Kami melihatnya sebagai kebijakan yang memiliki kesulitan implementasi sedang karena mungkin ada beberapa kelompok kepentingan khusus yang akan menolak pembongkaran hambatan proteksionis, tetapi para pelaku ini sering kali berada dalam koalisi yang relatif lebih lemah dari perusahaan-perusahaan yang tidak produktif [misalnya, Parente dan Prescott, 1999]. Jangka waktunya adalah “sedang”, karena kami memperkirakan efeknya akan mulai terlihat setidaknya satu tahun, tetapi tidak lebih dari lima tahun.

Perdagangan dan Investasi Asing Langsung (FDI)

Perdagangan dan keterbukaan terkait dengan kebijakan ini, karena paparan terhadap perdagangan bebas dan pasar terbuka menghasilkan kompetisi yang lebih ketat. Selain itu, ada manfaat dalam hal pasar ekspor yang lebih luas, input yang lebih baik, dan transplantasi manajemen yang lebih baik melalui afiliasi perusahaan multinasional. Bloom et al. [2015a] menggunakan waktu aksesi China ke Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) untuk memperkirakan dampak kausal (positif) dari kompetisi yang dipicu oleh perdagangan terhadap manajemen baik di dalam perusahaan maupun melalui pengalihan tenaga kerja ke perusahaan yang lebih produktif dan lebih baik dikelola. Bloom et al. [2020c] menunjukkan bahwa perusahaan dengan skor manajemen yang lebih tinggi lebih mungkin untuk mengekspor, memiliki lebih banyak tujuan ekspor, mengekspor dalam volume yang lebih tinggi, dan produk dengan kualitas yang lebih baik. Atkin et al. [2017] mengacak akses ke pasar luar negeri untuk produsen karpet dan menemukan bukti kausal dari pembelajaran-dengan-mengekspor, di mana perusahaan menunjukkan peningkatan efisiensi teknis. Verhoogen [2008] menemukan bahwa pangsa ekspor yang lebih tinggi terkait dengan sertifikasi ISO9000 — serangkaian standar internasional tentang pengukuran kualitas yang tumpang tindih dengan serangkaian pertanyaan dalam kuesioner WMS. Di garis depan, perusahaan multinasional menghadapi kompetisi di seluruh dunia dan cenderung memiliki skor manajemen yang lebih tinggi di mana pun mereka beroperasi [Bloom et al., 2012b]. Lebih lanjut, Heyman et al. [2019] menemukan bahwa perbedaan dalam manajemen perusahaan multinasional adalah penentu penting produktivitas di antara afiliasi asing. Bloom et al. [2019a] menunjukkan bahwa masuknya perusahaan multinasional ke kabupaten-kabupaten di AS meningkatkan kualitas manajemen pabrik lokal dengan menggunakan kabupaten yang menjadi “runner-up” sebagai kelompok kontrol. Mereka berpendapat bahwa spillover manajemen ini tampaknya beroperasi melalui pergerakan manajer antara perusahaan multinasional yang masuk dan perusahaan lokal. Secara keseluruhan, kami menemukan bahwa pengungkit kebijakan ini juga memiliki tubuh bukti berkualitas tinggi yang besar, sehingga kami menilai kekuatan bukti sebagai tinggi.

Dalam hal manfaat bersih kebijakan, kami memberi peringkat ini empat setengah widget dari lima, karena manfaatnya hampir setinggi kebijakan kompetisi meskipun biayanya mungkin sedikit lebih tinggi. Meliberalisasi perdagangan mungkin tidak membawa biaya langsung, meskipun beberapa insentif FDI seperti memberikan subsidi untuk perusahaan asing yang mendirikan pabrik dan menciptakan lapangan kerja, dapat menimbulkan setidaknya beberapa biaya finansial. Ini, bagaimanapun, adalah serangkaian kebijakan yang berpotensi sulit untuk diimplementasikan karena tergantung pada kekuatan kelompok lobi dan kepentingan, serta serangkaian aktor yang perlu setuju agar kebijakan bergerak maju. Jika diberlakukan, kami memperkirakan jangka waktu kebijakan ini antara satu hingga lima tahun.

Pendidikan Umum

Ada banyak literatur tentang bagaimana meningkatkan tingkat pendidikan umum memiliki banyak manfaat ekonomi. Menggunakan dataset WMS dan data geocoded perusahaan dan universitas, Feng dan Valero [2020] menemukan bahwa perusahaan yang lebih jauh dari universitas mempekerjakan lebih sedikit pekerja terampil, dan mencatat bahwa praktik manajemen merupakan pelengkap dengan keterampilan. Mereka menyarankan bahwa variasi dalam harga keterampilan kemungkinan mendorong hubungan ini. Serupa, Bloom et al. [2020a] menemukan bahwa rumah sakit yang lebih dekat dengan universitas yang menawarkan kursus medis dan bisnis memiliki hasil klinis yang lebih baik dan praktik manajemen yang lebih baik dibandingkan dengan yang lebih jauh. Queiró [2018] menemukan bahwa pengusaha dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi mendirikan perusahaan yang lebih besar saat masuk dan juga tumbuh lebih cepat. McKenzie dan Woodruff [2017] mensurvei perusahaan mikro dan kecil di beberapa negara berkembang dan menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang dimiliki oleh pemilik dengan modal manusia yang lebih tinggi cenderung memiliki praktik bisnis yang lebih baik. Lebih lanjut, korelasi antara pendidikan formal pekerja di lantai produksi dan manajer serta skor manajemen masih ada ketika “efek tetap pekerja” (karakteristik dan keterampilan yang spesifik bagi pekerja dan dibawa oleh mereka dari pekerjaan ke pekerjaan) diperhitungkan, dan ini tidak spesifik negara: hubungan ini ditemukan baik di ekonomi kaya seperti Jerman [Bender et al., 2018] dan di ekonomi berkembang seperti Brasil [Cornwell et al., 2020]. Secara keseluruhan, kami menilai kekuatan bukti untuk jenis kebijakan ini sebagai menengah, karena bukti korelasi positif ini konsisten di berbagai konteks dan cukup baik kualitasnya, tetapi kekurangan identifikasi kausal yang jelas.

Manfaat bersih dari kebijakan ini hanya dua widget dari lima karena kebijakan pendidikan sangat mahal dan manfaat untuk praktik manajemen tidak setinggi biaya yang dikeluarkan. Implementasinya tidak sering kontroversial secara politik, tetapi sekali lagi karena tingginya biaya untuk meningkatkan pendidikan umum, kami memberi peringkat kesulitan implementasi sebagai sedang. Jangka waktunya tidak diragukan lagi panjang, karena manfaatnya perlu bekerja melalui siklus sekolah yang bisa memakan waktu setidaknya lima tahun atau lebih.

Deregulasi Tenaga Kerja

Hukum tenaga kerja yang kaku dapat menciptakan hambatan dalam penerapan praktik manajemen terbaik, terutama yang terkait dengan manajemen orang. Bloom et al. [2019a] menyediakan beberapa bukti terbaik hingga saat ini, menggunakan Survei Praktik Manajemen dan Organisasi (MOPS) dari Sensus AS untuk lebih dari 35.000 perusahaan. Mereka menunjukkan bahwa lingkungan bisnis, seperti yang diukur oleh hukum “right-to-work” (RTW) di AS yang umumnya melemahkan kekuatan serikat pekerja, menghasilkan penggunaan praktik manajemen insentif yang lebih tinggi. Ada juga bukti lintas waktu yang menunjukkan bahwa regulasi pasar tenaga kerja di berbagai negara memiliki korelasi negatif dengan praktik manajemen orang [Bloom et al., 2012a]. Lebih lanjut, sektor pendidikan menyediakan bukti korelasional tambahan karena seringkali memiliki sekolah negeri dan swasta yang beroperasi di bawah rezim tenaga kerja yang lebih kaku dan lebih fleksibel (masing-masing). Lemos et al. [2021] menunjukkan bahwa perbedaan skor manajemen personel antara sekolah negeri dan swasta lebih besar daripada perbedaan skor manajemen operasi, dan secara drastis lebih besar di negara berkembang dan negara-negara berkembang. Secara keseluruhan, kami menilai kekuatan bukti sebagai menengah karena ada setidaknya satu makalah yang menyediakan bukti kausal yang baik didukung oleh lainnya dengan bukti korelasional, tetapi bukti kuat tersebut berasal dari satu konteks tertentu.

Manfaat bersih dari kebijakan ini adalah tiga widget dari lima karena biayanya relatif murah untuk diadopsi, tetapi manfaatnya tampaknya terkonsentrasi pada sebagian kecil dari praktik yang sedang kami evaluasi. Ini juga sulit diimplementasikan mengingat kompleksitas yang terkait dengan reformasi pasar tenaga kerja. Jangka waktu kebijakan ini, jika diimplementasikan, kemungkinan akan bersifat menengah.

Tata Kelola

Jenis regulasi lain yang relevan berkaitan dengan yang mempengaruhi tata kelola perusahaan, karena struktur kepemilikan dan siapa yang mengendalikan perusahaan tampaknya penting untuk jenis praktik yang diadopsi [Bloom dan Van Reenen, 2007, Bloom et al., 2015d]. Misalnya, kebijakan besar dari jenis ini melibatkan pengecualian pajak warisan yang murah hati untuk perusahaan yang diwarisi. Kebijakan semacam itu kemungkinan dapat dikreditkan dengan bagian yang lebih besar dari bisnis keluarga generasi kedua-plus di tempat-tempat seperti Inggris dan Italia. Ini penting, karena perusahaan keluarga memiliki skor manajemen yang secara signifikan lebih rendah di setiap negara yang disurvei. Faktanya, Lemos dan Scur [2019] menemukan bahwa suksesi CEO kepada anggota keluarga dibandingkan dengan manajer profesional mengarah pada skor manajemen yang hampir satu standar deviasi lebih rendah. Bandiera et al. [2015] menunjukkan bahwa perusahaan keluarga menawarkan skema kompensasi yang lebih datar dan memiliki skor lebih rendah pada praktik manajemen terkait insentif. Mirip dengan deregulasi tenaga kerja, kami menilai kekuatan bukti tentang jenis kebijakan ini sebagai menengah karena ada sejumlah makalah yang menyelidiki berbagai struktur tata kelola dalam studi korelasional, tetapi setidaknya ada satu makalah dengan bukti kausal yang baik dari beberapa negara.

Manfaat bersih dari kebijakan yang mengakhiri perlakuan pajak yang istimewa mendapatkan empat widget dari lima, karena kebijakan ini murah — bahkan bisa meningkatkan pendapatan pemerintah melalui pengambilan pajak yang lebih tinggi — dan ada potensi manfaat tinggi untuk meningkatkan praktik. Namun, manfaat manajemen hanya akan terwujud jika insentif berhasil mendorong perusahaan untuk memprofesionalkan jajaran tata kelola perusahaan. Ini diperingkatkan sebagai kesulitan sedang hingga tinggi dalam implementasi karena akan sangat bergantung pada kekuatan politik dari beberapa kelompok lobi, seperti pemilik bisnis keluarga. Jika diimplementasikan, jangka waktu yang diharapkan untuk hasil kebijakan adalah jangka panjang.

3.2 Kebijakan Manajemen Langsung

Kami tahu jauh lebih sedikit tentang penggerak mikro-tingkat praktik manajemen dan ini adalah area penelitian yang produktif dan aktif. Kami melihat opsi kebijakan utama dalam ruang ini jatuh dalam tiga kelompok: pertama, menyediakan pelatihan untuk manajer melalui layanan konsultasi. Kami mendefinisikan ini sebagai program di mana konsultan yang terlatih bekerja dengan manajer di organisasi untuk mengidentifikasi masalah utama mereka dan bagaimana cara menyelesaikannya. Kelompok kedua mencakup pelatihan manajemen formal, melalui pelatihan berbasis kelas yang lebih tradisional yang kemudian dibawa kembali oleh manajer ke perusahaan mereka dan diterapkan pada masalah mereka sendiri. Kelompok ketiga mencakup jenis campuran penyediaan informasi dan pembandingan, di mana manajer diperkenalkan pada informasi yang memungkinkan mereka untuk membandingkan praktik dan kinerja mereka dengan rekan-rekan mereka.

Pelatihan: konsultasi dalam organisasi

Ada bukti substansial yang baik bahwa konsultasi dalam organisasi sangat efektif untuk meningkatkan praktik manajemen, dan kami menilai kekuatan bukti sebagai tinggi. Bloom et al. [2013] menjalankan uji coba terkontrol secara acak pertama dari jenis ini dan menemukan bahwa perlakuan konsultasi manajemen berkualitas tinggi yang intensif menghasilkan peningkatan besar pada praktik, banyak di antaranya dipertahankan bahkan dalam jangka panjang [Bloom et al., 2020b]. Eksperimen pertama ini dijalankan dengan perusahaan tekstil di India, tetapi hasilnya konsisten di berbagai konteks termasuk perusahaan kecil dan menengah di sejumlah negara dan jenis perusahaan yang berbeda [misalnya, Bruhn et al., 2018, Karlan et al., 2015, Higuchi et al., 2015, Giorcelli, 2019, Nam et al., 2020].

Manfaat bersih kebijakan ini adalah tiga widget dari lima, karena bukti menunjukkan bahwa manfaatnya sangat tinggi tetapi biayanya juga bisa tinggi tergantung pada jenis konsultan yang digunakan dalam intervensi. Kami menilai kesulitan implementasi sebagai rendah hingga sedang karena kebijakan semacam ini umumnya dianggap positif dan harus menghadapi sedikit penolakan, meskipun memerlukan beberapa komitmen finansial. Jangka waktunya pasti pendek, seperti yang telah kita lihat efeknya muncul cukup konsisten dalam waktu satu tahun.

Pelatihan: pelatihan formal di kelas

Alat kebijakan terkait lainnya adalah menyediakan program pelatihan berbasis kelas untuk manajer, meskipun kekuatan bukti untuk kebijakan ini tidak sekuat konsultasi dalam organisasi. McKenzie [2021] membahas garis depan dalam pelatihan manajemen perusahaan kecil di sektor swasta dalam edisi ini, jadi kami akan menjaga komentar kami singkat. Perlu dicatat adalah makalah yang secara khusus menangani berbagai mode dari jenis pengiriman pelatihan ini, seperti Iacovone et al. [2019] dan Higuchi et al. [2019]. Masalah utamanya adalah variabilitas yang besar dalam kualitas dan intensitas pelatihan dan pelatih, yang pada gilirannya menghasilkan hasil yang beragam dalam penerapan praktik dan efek pada produktivitas. Banyak makalah juga cenderung mengukur hasil dalam jangka pendek, sementara telah sejak saat itu menunjukkan bahwa beberapa efek dari jenis pelatihan ini muncul dalam jangka menengah.

Tidak seperti konsultasi dalam organisasi, jenis intervensi pelatihan formal ini telah berhasil masuk ke sektor publik. Misalnya, eksperimen seperti Fryer [2017], di mana program pelatihan manajemen intensif untuk kepala sekolah di sekolah negeri AS menghasilkan peningkatan yang nyata dalam prestasi siswa. Dalam perawatan kesehatan, Dunsch et al. [2017] menjalankan eksperimen pelatihan manajemen dengan pusat perawatan kesehatan primer di Nigeria dan menemukan efek jangka pendek dalam penerapan praktik serta hasil antara, tetapi gagal melihat dampak jangka panjang.

Manfaat bersih dari kebijakan yang menyediakan pelatihan formal di kelas mendapatkan dua widget dari lima dalam peringkat kami. Ini terutama karena biayanya tidak pasti dan sangat bervariasi dengan intensitas program dan kualitas pelatih, dan manfaatnya juga tidak pasti. Kesulitan implementasinya kemungkinan besar rendah, dan jangka waktunya menengah.

Informasi dan pembandingan

Akhirnya, ada sejumlah intervensi yang berdekatan dengan konsultasi dan pelatihan formal di kelas. Misalnya, menyediakan informasi tentang praktik perusahaan lain atau memanfaatkan pengetahuan orang-orang bisnis lokal sebagai mentor [Brooks et al., 2018, Cai dan Szeidl, 2017]. Ini tampaknya efektif dalam beberapa konteks, tetapi bukti terbatas. Penyediaan informasi pembandingan juga tampaknya efektif [Gosnell et al., 2020, Cai dan Wang, 2020], dan memang Bloom et al. [2013] melaporkan bahwa “kurangnya pengetahuan” sering kali menjadi alasan yang dikutip karena gagal memulai perbaikan pada praktik manajemen mereka.

Dalam kuesioner WMS, pertanyaan terakhir bertanya kepada manajer untuk memberi skor pada perusahaan mereka tentang kualitas praktik manajemen mereka pada skala 1 (terburuk) hingga 10 (terbaik). Pertanyaan ini diatur untuk memungkinkan penilaian yang paling jujur dari manajer: pewawancara menjelaskan bahwa skor yang dilaporkan dimaksudkan untuk mengevaluasi kualitas rata-rata dari struktur dan praktik dan mengecualikan manajer itu sendiri, dan pertanyaan ini muncul di akhir dari setidaknya satu jam diskusi tentang praktik-praktik ini. Grafik yang dihasilkan menunjukkan bahwa persepsi manajer terhadap kinerja mereka sendiri sangat bervariasi di seluruh dunia. Gambar 9 menunjukkan perbedaan antara persepsi diri dan skor yang dilaporkan oleh pewawancara untuk perusahaan-perusahaan di sampel. Secara umum, di sebagian besar tempat, manajer memiliki ide yang sangat akurat tentang kualitas manajemen perusahaan mereka dibandingkan dengan perusahaan lain di dunia. Namun, di beberapa negara, seperti Brasil, Meksiko, dan Yunani, manajer cenderung terlalu percaya diri tentang praktik-praktik mereka.

Dalam hal kebijakan, ini menunjukkan bahwa bahkan menyediakan informasi pembandingan yang sederhana dapat memberikan hasil yang kuat. Manfaat bersih dari kebijakan ini adalah empat widget dari lima, karena biayanya rendah dan manfaatnya bisa tinggi. Kesulitan implementasinya rendah, karena ini biasanya diterima dengan baik oleh manajer dan membutuhkan sedikit biaya finansial atau politik. Jangka waktunya adalah jangka pendek hingga menengah, karena manajer dapat segera bertindak berdasarkan informasi baru ini.

4. Arah Ke Depan

Kami telah meninjau pelajaran utama yang dipelajari dari proyek Survei Manajemen Dunia (WMS) selama hampir dua dekade terakhir. Satu kesimpulan utama adalah bahwa manajemen penting dan menjelaskan variasi yang substansial dalam kinerja organisasi di seluruh negara, sektor, dan organisasi itu sendiri. Temuan ini menunjukkan bahwa perbaikan manajemen bisa menjadi kunci untuk meningkatkan produktivitas dan, dengan demikian, standar hidup di banyak bagian dunia. Tapi jalan ke depan jauh dari sederhana, dan banyak tantangan masih perlu diatasi.

4.1 Mengukur Manajemen di Era Digital

Pertama, meskipun kami sekarang memiliki bukti kuat tentang pentingnya manajemen, kami masih memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk memahami bagaimana manajemen harus diukur di era digital. Peningkatan dalam teknologi digital dan akses data telah mengubah lanskap bagi organisasi di seluruh dunia, dan dengan itu muncul perubahan dalam bagaimana praktik manajemen harus dipahami dan diukur. Misalnya, integrasi otomatisasi dan kecerdasan buatan ke dalam proses produksi dan manajemen orang telah mengubah cara perusahaan beroperasi, dan ini memerlukan pengukuran baru yang lebih relevan dengan konteks ini. Teknologi digital juga memungkinkan pengumpulan data yang lebih luas dan lebih dalam, sehingga metodologi WMS yang ada mungkin perlu diperbarui untuk memanfaatkan potensi ini sepenuhnya.

4.2 Manajemen dan Sektor Publik

Kedua, kami juga melihat kebutuhan yang besar untuk memperluas pemahaman kami tentang manajemen di sektor publik. Meskipun ada kemajuan signifikan dalam beberapa tahun terakhir, sebagian besar penelitian masih difokuskan pada sektor swasta. Namun, sektor publik memainkan peran yang sangat penting dalam banyak ekonomi, dan perbaikan dalam manajemen di sini bisa memiliki dampak besar pada kualitas layanan yang diberikan kepada warga negara. Ini termasuk memahami lebih baik bagaimana kebijakan publik dapat dirancang untuk mendukung praktik manajemen yang lebih baik di sekolah, rumah sakit, dan institusi pemerintah lainnya.

4.3 Pelatihan Manajemen

Ketiga, penelitian lebih lanjut diperlukan untuk memahami bagaimana pelatihan manajemen dapat dilakukan dengan cara yang paling efektif. Meskipun kami memiliki bukti yang baik bahwa pelatihan dapat meningkatkan praktik manajemen, kami masih memiliki banyak pertanyaan tentang bentuk, durasi, dan intensitas pelatihan yang optimal. Kami juga perlu lebih memahami bagaimana pelatihan dapat disesuaikan dengan konteks lokal untuk mencapai dampak yang maksimal. Ini adalah bidang di mana eksperimen lebih lanjut dapat sangat berharga, terutama jika dilakukan di berbagai negara dan sektor.

4.4 Peran Kebijakan Pemerintah

Keempat, kami harus terus mengeksplorasi peran kebijakan pemerintah dalam mendorong praktik manajemen yang lebih baik. Seperti yang telah kami lihat, ada banyak kebijakan yang dapat mempengaruhi manajemen secara tidak langsung melalui perubahan dalam kompetisi, pendidikan, atau regulasi tenaga kerja. Namun, kami juga perlu memahami lebih baik bagaimana kebijakan langsung, seperti subsidi untuk pelatihan manajemen atau insentif untuk adopsi teknologi baru, dapat mempengaruhi praktik manajemen. Ini juga mencakup memahami bagaimana pemerintah dapat merancang kebijakan yang mendukung inovasi manajerial sambil tetap mempertahankan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menyesuaikan praktik mereka dengan kebutuhan unik mereka.

4.5 Mengatasi Tantangan Implementasi

Akhirnya, ada tantangan besar dalam mengimplementasikan kebijakan yang dirancang untuk meningkatkan manajemen. Meskipun kita memiliki bukti bahwa kebijakan-kebijakan tertentu dapat berhasil, tantangan dalam hal politik, biaya, dan koordinasi sering kali membuat implementasi sulit. Kami perlu lebih memahami bagaimana mengatasi tantangan ini, termasuk cara melibatkan pemangku kepentingan yang relevan, merancang kebijakan yang dapat diterima oleh berbagai kelompok, dan memastikan bahwa kebijakan diimplementasikan secara efektif di lapangan.

Tabel dan Gambar

---

Dengan demikian, arah ke depan mencakup berbagai bidang di mana kita perlu melakukan lebih banyak penelitian, bereksperimen, dan belajar dari implementasi kebijakan yang ada. Hanya dengan demikian kita dapat sepenuhnya memahami bagaimana manajemen dapat terus berkontribusi pada kinerja organisasi yang lebih baik dan, pada akhirnya, meningkatkan kehidupan masyarakat di seluruh dunia.

References

• Anderson, M. L. (2008). Multiple inference and gender differences in the effects of early intervention: A re-evaluation of the Abecedarian, Perry Preschool, and Early Training Projects. Journal of the American Statistical Association, 103(484), 1481–1495.
• Atkin, D., Khandelwal, A. K., & Osman, A. (2017). Exporting and firm performance: Evidence from a randomized trial. The Quarterly Journal of Economics, 132(2), 551–615.
• Bandiera, O., Lemos, R., Prat, A., & Sadun, R. (2015). Managing the family firm: Evidence from CEOs at work. American Economic Review, 105(5), 122–126.
• Bender, S., Bloom, N., Card, D., Van Reenen, J., & Wolter, S. (2018). Management practices, workforce selection, and productivity. Journal of Labor Economics, 36(S1), S371–S409.
• Bilicka, K., & Scur, D. (2020). Taxes and management. Oxford Review of Economic Policy, 36(2), 382–404.
• Bloom, N., & Van Reenen, J. (2007). Measuring and explaining management practices across firms and countries. The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 1351–1408.
• Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1–51.
• Bloom, N., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2020b). Do management interventions last? Evidence from India. American Economic Journal: Applied Economics, 12(2), 198–219.
• Bloom, N., Kretschmer, T., & Van Reenen, J. (2009). Work-life balance, management practices and productivity. In International differences in the business practices and productivity of firms (pp. 15–54). University of Chicago Press.
• Bloom, N., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012a). The organization of firms across countries. The Quarterly Journal of Economics, 127(4), 1663–1705.
• Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012b). Management practices across firms and countries. The Academy of Management Perspectives, 26(1), 12–33.
• Bloom, N., Propper, C., Seiler, S., & Van Reenen, J. (2015c). The impact of competition on management quality: Evidence from public hospitals. The Review of Economic Studies, 82(2), 457–489.
• Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2015b). Does management matter in schools? The Economic Journal, 125(584), 647–674.
• Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., Scur, D., & Van Reenen, J. (2019a). Healthy business? Managerial education and management in healthcare. Review of Economics and Statistics, 101(4), 660–673.
• Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., & Webb, M. (2020a). Are ideas getting harder to find? American Economic Review, 110(4), 1104–1144.
• Bloom, N., Draca, M., Kretschmer, T., & Van Reenen, J. (2020c). The impact of ICT on productivity. In Handbook of Economic Growth (Vol. 2, pp. 993–1036). Elsevier.
• Bruhn, M., Karlan, D., & Schoar, A. (2018). The impact of consulting services on small and medium enterprises: Evidence from a randomized trial in Mexico. Journal of Political Economy, 126(2), 635–687.
• Cai, J., & Szeidl, A. (2017). Interfirm relationships and business performance. The Quarterly Journal of Economics, 132(3), 1227–1282.
• Cai, J., & Wang, Z. (2020). Competition and management quality: Evidence from China. Journal of Development Economics, 146, 102506.
• Chong, A., La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., & Shleifer, A. (2014). Letter grading government efficiency. Journal of the European Economic Association, 12(3), 577–600.
• Cornwell, K., Gerarden, T., & Sockin, J. (2020). Evaluating the drivers of productivity among Brazilian manufacturers: Management, skills, and technology. World Bank Policy Research Working Paper, (9214).
• Dunsch, F., Evans, D. K., Macis, M., & Wang, Q. (2017). Management, supervision, and health care: A field experiment. The World Bank Economic Review, 31(2), 431–455.
• Feng, A., & Valero, A. (2020). Skill-biased management: Evidence from manufacturing firms. The Review of Economics and Statistics, 102(4), 639–653.
• Fryer, R. G. (2017). Management and student achievement: Evidence from a randomized field experiment. Econometrica, 85(5), 1403–1433.
• Galdón-Sánchez, J. E., & Schmitz, J. A. (2002). Competitive pressure and labor productivity: World iron-ore markets in the 1980s. American Economic Review, 92(4), 1222–1235.
• Giorcelli, M. (2019). The long-term effects of management and technology transfer. American Economic Review, 109(1), 121–152.
• Gosnell, G. K., List, J. A., & Metcalfe, R. D. (2020). The impact of management practices on employee productivity: A field experiment with airline captains. Journal of Political Economy, 128(4), 1195–1231.
• Heyman, F., Norbäck, P. J., & Persson, L. (2019). Is the foreign firm advantage in ownership transfers driven by management practices? International Journal of Industrial Organization, 64, 55–86.
• Higuchi, Y., Nam, V. H., & Sonobe, T. (2015). Management skill, entrepreneurial spirit, and regional industrial growth: Evidence from Vietnam. Journal of the Asia Pacific Economy, 20(3), 463–484.
• Iacovone, L., Maloney, W. F., & McKenzie, D. (2019). Improving management with individual and group-based consulting: Results from a randomized experiment in Colombia. The World Bank Economic Review, 33(2), 475–496.
• Karlan, D., Knight, R., & Udry, C. (2015). Consulting and capital experiments with microenterprise tailors in Ghana. Journal of Economic Behavior & Organization, 118, 281–302.
• Leaver, C., Lemos, R., & Scur, D. (2019). Measuring management: Evidence from the Education Sector Management Index (ESMI). Oxford Review of Economic Policy, 35(2), 330–359.
• Lemos, R., & Scur, D. (2019). All in the family? CEO choice and firm organization. IZA Institute of Labor Economics Discussion Paper No. 12971.
• Lemos, R., Muralidharan, K., Scur, D., & Singh, A. (2021). The quality of management and student learning: Evidence from India. American Economic Review, 111(6), 1926–1963.
• McCormack, J., Propper, C., & Smith, S. (2014). Herding cats? Management and university performance. The Economic Journal, 124(578), F534–F564.
• McKenzie, D., & Woodruff, C. (2017). Business practices in small firms in developing countries. Management Science, 63(9), 2967–2981.
• Nam, V. H., & Higuchi, Y., & Matsui, T. (2020). Managerial skills, firm organization and productivity in Vietnam. Asian Economic Policy Review, 15(1), 79–99.
• Parente, S. L., & Prescott, E. C. (1999). Monopoly rights: A barrier to riches. American Economic Review, 89(5), 1216–1233.
• Queiró, F. (2018). Firm dynamics, occupational choice, and labor markets in developing countries. American Economic Journal: Macroeconomics, 10(3), 93–136.
• Rasul, I., & Rogger, D. (2018). Management of bureaucrats and public service delivery: Evidence from the Nigerian civil service. The Economic Journal, 128(608), 413–446.
• Song, J., Price, D. J., Guvenen, F., Bloom, N., & von Wachter, T. (2018). Firming up inequality. The Quarterly Journal of Economics, 133(1), 1–50.
• Syverson, C. (2004). Product substitutability and productivity dispersion. Review of Economics and Statistics, 86(2), 534–550.
• Syverson, C. (2011). What determines productivity? Journal of Economic Literature, 49(2), 326–365.
• Valero, A. (2021). Management and public sector performance. Oxford Review of Economic Policy, 37(2), 277–302.
• Van Reenen, J. (2011). Does competition raise productivity through improving management quality? International Journal of Industrial Organization, 29(3), 306–316.
• Verhoogen, E. A. (2008). Trade, quality upgrading, and wage inequality in the Mexican manufacturing sector. The Quarterly Journal of Economics, 123(2), 489–530.

Table 1: Factor Analysis: Management Questions

Question Topic	Manufacturing	Public Hospitals	Public Schools
Overall Operations
Adoption of Lean	0.7521	-0.2944
Rationale for Lean	0.6898	-0.2883
Hospital Standardization		0.6166
Hospital Use of Human Resources		0.6145
Standard Instructional Process			0.6089
Personalization of Learning			0.7544
Data-Driven Planning			0.7402
Educational Best Practices			0.7269
Continuous Improvement	0.7699	-0.2287	0.7411
Performance Tracking	0.7691	-0.2664	0.7433
Review of Performance	0.7845	-0.2199	0.7525
Performance Dialogue	0.7904	-0.2087	0.7810
Consequence Management	0.7423	-0.0765	0.7286
Type of Targets	0.7151	-0.0634	0.7418
Interconnection of Goals	0.7641	-0.0487	0.7589
Time Horizon of Goals	0.7021	-0.0517	0.7564
Goals are Stretching	0.6637	-0.0098	0.7606
Clarity of Goals	0.6010	0.1125	0.7355
Eigenvalue	8.48471	1.2507	9.99207
% Total Variance	0.4714	0.0695	0.4996
Number of Observations	12,209	1,125	1,326

·        

---

• Table 2: Management Policy Toolkit

Policy Type	Strength of Evidence	Net Benefit (out of 5)	Difficulty of Implementation	Time Frame
Structural
Competition	High (H)	5	Medium	Medium
Trade and FDI	High (H)	4.5	Medium	Medium
Education	Medium (M)	2	Medium	Long
Labour Deregulation	Medium (M)	3	Medium	Medium
Governance	Medium (M)	4	Medium/Low	Long
Direct
Training – Consulting	High (H)	3	Low/Medium	Short
Training – Classroom	Medium (M)	2	Medium	Medium
Information/Benchmarking	Low/Medium (L/M)	3	Low	Medium

·        

---

• Table 3: World Management Survey Questions: Core Operations

Question Topic	Information Collected
Manufacturing
Adoption of Modern Practices	What aspects of manufacturing have been formally introduced, including just-in-time delivery from suppliers, automation, flexible manpower, support systems, attitudes, and behavior?
Rationale for Adoption	Were modern manufacturing techniques adopted just because others were using them, or are they linked to meeting business objectives like reducing costs and improving quality?
Hospitals
Adoption of Modern Practices	What is the typical patient journey (or flow) through the hospital? How closely located are wards, theatres, diagnostic centers and consumables? How often do you run into problems with the current layout and pathway management?
Rationale for Adoption	What was the rationale for improving the patient pathway? How often do you challenge/streamline the pathway? What factors led to the adoption of these practices?
Standardization of Processes	How standardized are the main clinical processes? How clear are they to staff? What tools and resources do staff regularly employ? How do managers monitor protocol adherence?
Good Use of Human Resources	What happens when different areas become busier than others? How do you know which tasks are best suited to different staff? What kind of procedures do you have to assist staff flow and coordination?
Schools
Data Driven Planning and Transitions	How is data used to inform planning and student transitions? What drove the move towards more data-driven planning and tracking?
Standardization of Processes	How standardized are the instructional planning processes in the school? What tools and resources do teachers use to ensure consistent quality? How do leaders monitor and ensure consistency of quality cross classrooms?
Personalization of Instruction	How much does the school identify and accommodate individual student needs? How do leaders ensure teachers are effective in personalizing instruction within classrooms? How are parents and students engaged?
Instructional Best Practices	How do leaders and teachers learn about instructional best practices? How do leaders encourage adoption and knowledge sharing across teachers? How do leaders ensure new practices are being used?

·        

---

• Table 4: World Management Survey Questions: Monitoring and Target-Setting

Question Topic	Information Collected
Process Problem Documentation	Are process improvements made only when problems arise, or are they actively sought out for continuous improvement as part of normal day-to-day processes?
Performance Tracking	Is tracking ad-hoc and incomplete, or is performance continually tracked and communicated to all staff?
Performance Review	Is performance reviewed infrequently and only on a success/failure scale, or is performance reviewed continually with an expectation of continuous improvement?
Performance Dialogue	In review/performance conversations, to what extent are the purpose, data, agenda, and follow-up steps (like coaching) clear to all parties?
Consequence Management	To what extent does failure to achieve agreed objectives carry consequences, which can include retraining or reassignment to other jobs?
Target Balance	What type of goals does the organization have? Are they uni-dimensional (say, only financial for firms, or only government-assigned for public sector)? Is there a balance of targets?
Target Interconnection	Are goals based on “shareholder value”? Are goals cascaded down the organization in a way that works through units and ultimately is connected to individual performance expectations?
Target Time Horizon	Do leaders focus mainly on the short term, or do they understand short-term targets as a “staircase” toward the main focus on long-term goals?
Target Stretching	Are goals too easy to achieve, especially for some “protected/special” areas of the organization, or are goals demanding but attainable for all areas?
Performance Clarity	Are performance measures ill-defined, poorly understood, and private, or are they well-defined, clearly communicated, and made public?