Rumus 4D: Define, Develop, Data, Deliver untuk Menyelesaikan Masalah Apapun
Chandra NatadipurbaUntuk memecahkan masalah bisnis secara efektif, ada empat langkah utama yang perlu diikuti: mendefinisikan masalah dengan akurat, mengembangkan model dan solusi hipotetis secara kreatif, menganalisis data untuk mengkonfirmasi atau membantah solusi awal, dan menyampaikan solusi tersebut untuk meyakinkan semua pemangku kepentingan.
1. Mendefinisikan Masalah (Define)
Apa masalahnya? Langkah pertama adalah menyatakan aspirasi atau tujuan dengan jelas.
Pertanyaan yang perlu diajukan adalah:
(1) Bagaimana kita bisa mengukur kondisi saat ini?
(2) Apa arti keberhasilan penyelesaian masalah? Bagaimana kita bisa mengukur kesuksesan tersebut?
Contoh: Alih-alih mengatakan, “kami bercita-cita untuk tumbuh,” lebih baik mengatakan, “Kami ingin melipatgandakan aset kami dari X sekarang menjadi Y dalam lima tahun mendatang.”
2. Mengembangkan Model dan Solusi Hipotetis (Develop)
Apa yang dapat menjadi panduan? Anda bukanlah orang pertama yang menghadapi masalah ini.
Jangan mencoba menciptakan kembali roda.
Gunakan model mental, teori, atau model yang telah berhasil menyelesaikan aspirasi serupa sebelumnya.
Anda harus menguasai banyak model mental karena masalah tidak datang dengan rapi; masalah seringkali kacau, kompleks, dan tersebar.
Kembangkan hipotesis secara kreatif tentang masalah yang dihadapi. Lakukan benchmarking jika memungkinkan. Jika tidak, gunakan metode SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, Reverse) untuk mengembangkan cara menguji hipotesis Anda.
3. Analisis Data (Data Analysis)
Apa solusinya? Kumpulkan fakta atau data yang cukup untuk mengkonfirmasi atau membantah hipotesis Anda: data internal, data eksternal, laporan industri, wawancara internal, pendapat ahli, eksperimen, dan sebagainya.
Gunakan metode seperti A/B testing, Difference-in-Difference, atau Randomized Controlled Trials (RCT) untuk menggali data secara ilmiah sesuai hipotesis Anda.
Dari sini, simpulkan rekomendasi yang dapat diterapkan. Uji proyek percontohan jika perlu. Jika gagal, kembali ke tahap “Define”.
4. Menyampaikan Solusi (Deliver)
Bagaimana cara meyakinkan? Orang tidak peduli dengan proses panjang yang Anda lalui untuk memecahkan masalah.
Mulailah langsung dengan inti dari rekomendasi utama Andam baru ke penjelasan dan bukti pendukung,
Dukung selalu rekomendasi Anda dengan alasan dan bukti.
Buat presentasi atau memo yang sederhana dan langsung untuk meyakinkan para pemangku kepentingan tentang rekomendasi Anda.
Mendefinisikan Masalah secara Akurat adalah Kunci
Chandra NatadipurbaMendefinisikan Masalah dengan Akurat
A. Situasi: Lift yang lambat di sebuah gedung menyebabkan orang stres karena harus menunggu.
Solusi yang salah: Memasang lift yang lebih cepat.
Definisi masalah yang benar: Orang merasa stres karena mereka tidak memiliki sesuatu untuk dilakukan saat menunggu.
Solusi yang benar: Memasang cermin di depan pintu lift sehingga orang dapat memeriksa penampilan mereka.
B. Situasi: Ribuan kotak, yang masing-masing berisi boneka beruang seberat 4 kg, berjalan di sepanjang konveyor.
Solusi yang salah: Untuk mengetahui apakah ada boneka beruang di dalam kotak atau tidak, Anda membuat x-ray untuk melihat apa yang ada di dalam kotak.
Definisi masalah yang benar: Masalahnya adalah mengetahui apakah boneka beruang ada di dalam atau tidak, bukan melihat apa yang ada di dalam kotak.
Solusi yang benar: Pasang kipas yang langsung meniup kotak-kotak yang berjalan. Jika kotaknya terbang, maka dapat disimpulkan bahwa pekerja tidak menempatkan boneka beruang.
C. Situasi: Gravitasi nol menyebabkan astronot tidak bisa menulis dengan pulpen di ISS.
Solusi yang salah: Menciptakan pulpen dengan tinta super.
Definisi masalah yang benar: Masalahnya bukan pada tinta, tetapi pada menulis.
Solusi yang benar: Gunakan pensil sebagai gantinya.
Studi Kasus: Pembelian Kristal Jeruk
Seorang eksekutif di sebuah perusahaan pengolahan makanan mendengar tentang dua orang tua yang bekerja di laboratorium sederhana dan telah mengembangkan metode untuk membuat kristal jeruk yang luar biasa.
Kristal jeruk ini adalah bahan yang memberikan rasa dan aroma segar pada campuran kue jeruk, dan sulit untuk diproduksi, tetapi memberikan keunggulan kompetitif antara produk yang biasa-biasa saja dengan yang luar biasa.
Eksekutif tersebut bertemu dengan para pengembang, dan mereka setuju untuk menjual sejumlah kecil kristal jeruk kepada perusahaan dengan harga yang sangat tinggi. Penjualan campuran kue jeruk perusahaan meningkat, dan keputusan dibuat untuk membeli perusahaan tersebut.
Setelah banyak negosiasi dan pembayaran dengan harga yang sangat tinggi, kesepakatan itu ditutup. Perusahaan pengolahan makanan memindahkan beberapa karyawannya ke laboratorium tersebut, siap untuk membuat kristal jeruk.
Namun, ternyata tidak ada satu pun karyawan yang tersisa di laboratorium yang tahu persis cara membuat kristal tersebut. Prosesnya adalah rahasia yang hanya diketahui oleh dua orang tua itu.
Pada saat perusahaan pengolahan makanan menemukan semua ini, rahasia kristal jeruk tersebut telah dijual kepada pesaingnya dengan harga yang bahkan lebih tinggi daripada yang dibayarkan perusahaan untuk laboratorium tersebut. Para penjualnya sudah pensiun ke Meksiko dan tidak dapat dihubungi untuk memberikan komentar.
Catatan: Keputusan yang buruk ini dapat dikritik dalam dua cara. Jika pernyataan keputusannya adalah “Memperoleh proses pembuatan kristal jeruk,” perusahaan pengolahan makanan akan mulai dengan berfokus pada produk, bukan pada kemasan luarnya. Namun bahkan dengan pernyataan keputusan “Memperoleh pabrik kristal jeruk” (“Beli mereka”), bencana masih bisa dihindari dengan menanyakan, “Apa yang bisa salah?”
Inilah yang dimaksud dengan berpikir tentang konsekuensi buruk. Kemudian seseorang mungkin akan mengajukan pertanyaan, “Bagaimana jika kita tidak dapat menduplikasi produk dengan tepat?” Perhatian kemudian akan kembali pada proses di mana seharusnya fokusnya.
Mengidentifikasi Akar Masalah (Root Cause)
Gunakan teknik Multi-Why, di mana Anda terus menanyakan pertanyaan “Mengapa hal itu terjadi?” hingga mencapai akar penyebabnya.
Lapisan pertama: Mengapa pesawat ulang-alik Challenger meledak? Karena tangki hidrogen eksternal terbakar.
Lapisan kedua: Mengapa tangki hidrogen eksternal terbakar? Karena gas panas bocor dari motor roket padat.
Lapisan ketiga: Mengapa gas panas bocor dari motor roket padat? Karena segel di motor tersebut pecah.
Lapisan keempat: Mengapa segel di motor pecah? Karena O-ring yang seharusnya melindungi segel tersebut gagal.
Lapisan kelima: Mengapa O-ring yang seharusnya melindungi segel tersebut gagal? Karena digunakan pada suhu di luar rentang yang dimaksudkan.
Lapisan keenam: Mengapa digunakan pada suhu di luar rentang yang dimaksudkan? Karena pada hari peluncuran, suhu di bawah titik beku, yaitu 29 derajat Fahrenheit. (Sebelumnya, suhu peluncuran terendah adalah 53 derajat.)
Lapisan ketujuh: Mengapa pada hari peluncuran, suhu di bawah titik beku, yaitu 29 derajat Fahrenheit? Karena kekhawatiran tentang keamanan diabaikan pada pertemuan peluncuran.
Lapisan kedelapan: Mengapa kekhawatiran tentang keamanan diabaikan pada pertemuan peluncuran? Karena ada kekurangan cek dan keseimbangan yang tepat di NASA. Itulah akar penyebab, alasan sebenarnya mengapa bencana Challenger terjadi.
Membangun Model Penyelesaian Masalah
Chandra NatadipurbaMengembangkan Model dan Hipotesis
Model profitabilitas adalah salah satu model utama dalam penyelesaian masalah bisnis. Model ini memecah profitabilitas menjadi beberapa faktor secara deduktif.
Jenis Masalah: Kita melihat penurunan keuntungan.
Model: Gunakan model profitabilitas.
Hipotesis: Penurunan jumlah (Q), kenaikan biaya tetap, kenaikan biaya variabel.
Jenis Masalah: Kita ingin memasuki pasar baru.
Model: Gunakan model Lima Kekuatan Porter.
Hipotesis: Hambatan masuk yang rendah, kekuatan tawar-menawar pemasok yang tinggi.
Benchmarking
Gunakan benchmarking untuk membuat hipotesis. Pinjam ide-ide dari sumber yang ada. Jangan menciptakan sesuatu yang baru kecuali benar-benar diperlukan.
Sumber Ide: Praktik terbaik dalam industri Anda sendiri.
Contoh: Misalkan Anda bekerja di sebuah bank. Anda memiliki tugas untuk meningkatkan infrastruktur TI. Ajak teman Anda dari bank terbaik dengan infrastruktur TI yang solid untuk makan siang. Berbincanglah secara informal dan dapatkan wawasan, sehingga Anda tidak perlu memulai dari awal.
Sumber Ide: Masalah serupa di negara lain.
Contoh: Perusahaan konsultan multinasional seperti McKinsey, BCG, Bain, atau IBM, dll., mempertahankan basis data praktik terbaik dari cabang-cabangnya di seluruh dunia.
Jika mereka menghadapi masalah di negara tertentu, mereka mungkin menyalin proses pemecahan masalah dari keterlibatan yang berhasil sebelumnya di negara lain. Misalnya, jika Anda menghadapi masalah di NNPC Limited (perusahaan minyak negara di Nigeria), seseorang mungkin sudah menyelesaikan masalah yang sama di Petrobras (perusahaan minyak negara di Brasil).
Hipotesis
Jika diperlukan untuk menciptakan ide baru, gunakan metode SCAMPER untuk menghasilkan hipotesis:
Substitute: Pertimbangkan untuk mengganti bagian dari bisnis dengan sesuatu yang lain.
Combine: Pertimbangkan untuk menggabungkan dua atau lebih bagian dari bisnis atau proses untuk menciptakan sesuatu yang baru atau meningkatkan sinergi.
Adapt: Pertimbangkan bagian mana dari bisnis atau proses yang dapat disesuaikan atau bagaimana Anda dapat mengubah sifat bisnis atau proses tersebut.
Magnify, Modify: Pertimbangkan untuk mengubah sebagian atau seluruh bisnis atau proses, atau mendistorsinya dengan cara yang tidak biasa.
Put to Other Uses: Pikirkan bagaimana Anda bisa menggunakan bisnis atau proses di pasar lain.
Eliminate: Pertimbangkan apa yang mungkin terjadi jika Anda menghilangkan bagian-bagian dari bisnis atau proses, dan pikirkan apa yang bisa Anda lakukan dalam situasi tersebut.
Rearrange, Reverse: Pikirkan apa yang mungkin terjadi jika bagian-bagian dari bisnis atau proses diatur ulang atau diputarbalikkan.
Menguji Model Penyelesaian Masalah dengan Data
Chandra Natadipurba
Analisis Data dan Kesimpulan
Uji hipotesis Anda dengan data. Gunakan A/B testing. Uji sampel kecil terlebih dahulu.
Berikut ini sebuah contoh kasus:
MENJUAL TAS WANITA
Tentukan Segmen Pasar Anda:
- Wanita
- Usia 25 – 35
- Profesional muda
- Tinggal di Colorado
Bagi Traffic (Lalu Lintas Kunjungan ke Web Anda misal: 50/50):
- 50% anggaran iklan untuk program “Beli tas Anda sekarang dengan diskon 50%”
- 50% anggaran iklan untuk program “Beli satu dapat satu. Klaim tas Anda sekarang.”
Tetapkan Perlakuan dan Kontrol:
- Beli tas Anda sekarang dengan diskon 50%
- Beli satu dapat satu. Klaim tas Anda sekarang.
Lihat Hasil:
- Tingkat Konversi 12%
- Tingkat Konversi 51%
Kesimpulan:
- Tingkat Konversi 12%: Gagal
- Tingkat Konversi 51%: Berhasil
Esensi dari metode ilmiah adalah trial-error.
Ketika Anda membentuk hipotesis, mengumpulkan data, dan mengujinya dengan variabel kontrol dan perlakuan, Anda pada dasarnya melakukan trial-error secara metodis tetapi dengan risiko yang lebih kecil untuk salah.
Kesuksesan harus menjadi hasil dari salah satu dari dua fenomena dasar: keberuntungan atau pembelajaran.
Jika kemenangan terutama hasil dari keberuntungan, semua upaya sama-sama mungkin berhasil atau gagal—seperti lemparan koin, di mana apa yang terjadi sebelumnya tidak banyak mempengaruhi apa yang terjadi selanjutnya.
Namun, data membantah teori ini.
Dalam kumpulan data besar ini, upaya kedua terakhir seseorang cenderung memiliki probabilitas kesuksesan yang lebih tinggi daripada upaya pertama mereka.
Ini terjadi karena dalam rentang waktu dari upaya pertama hingga kedua terakhir, individu yang sukses tidak berhenti dan terus-menerus melakukan perbaikan.
Mari kita lihat makalah ini: Yin, Yian & Wang, Yang & Evans, James & Wang, Dashun. (2019). Quantifying the dynamics of failure across science, startups and security. Nature. 575.”
Pelajaran dari makalah ini adalah lebih banyak upaya dan kegagalan (trial-error) meningkatkan peluang untuk mendapatkan jumlah investasi yang lebih besar.
- Data: Catatan investasi startup dari VentureXpert (58.111 perusahaan startup yang melibatkan 253.579 inovator) dari 1970–2016.
- Kriteria sukses: IPO atau merger dan akuisisi bernilai tinggi.
- Kriteria gagal: Gagal mendapatkan exit dalam lima tahun setelah investasi pertama mereka oleh perusahaan modal ventura.
Studi Kasus: Gabungkan Pemikiran Deduktif dan Induktif untuk Merumuskan Strategi
Pada pertengahan 2008, bayangkan Anda menjadi konsultan untuk sebuah bank syariah di Indonesia. Bank syariah berarti bank yang mematuhi prinsip-prinsip Islam.
Bank tersebut ingin meningkatkan profitabilitasnya, tetapi mereka tidak ingin menaikkan suku bunga deposito. Anda harus memecahkan masalah mereka dengan merumuskan rencana untuk mencapai profit 0,8T IDR (FY 2012) dari 0,1T IDR (FY 2007) saat ini.
Fakta Dasar:
- Sebagian besar pendapatan dihasilkan dari pinjaman.
- Cabang penuh saat ini adalah 51 (tersebar di seluruh provinsi ibu kota Indonesia).
Pemikiran Deduktif:
- Model 1: Bank menjalankan bisnis perantara. Keuntungannya sebagian besar berasal dari pendapatan bunga pinjaman dikurangi pembayaran untuk bunga deposito. Semakin besar pinjaman, semakin besar keuntungan. Karena sumber pinjaman adalah uang deposan, bank harus mencari strategi untuk menarik uang deposan.
- Model 2: 4P Marketing (price, place, promotion, product).
Batasan: Bank terbuka untuk ide seperti strategi place, promotion, dan product, tetapi tidak terbuka untuk ide meningkatkan suku bunga deposito.
Pemikiran Induktif:
Sebuah studi tahun 2004 meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi deposito bank syariah di Indonesia menggunakan data time series triwulanan pada periode 1993 – 2003.
Empat variabel, yaitu PDB, jumlah kantor cabang bank syariah, tingkat bagi hasil, dan suku bunga dianggap berpengaruh terhadap volume deposito bank syariah.
Mereka menemukan bahwa jumlah kantor cabang bank syariah dan tingkat bagi hasil secara signifikan mempengaruhi volume deposito bank syariah di Indonesia dalam jangka panjang, sementara PDB dan suku bunga bank lain tidak.
Satu unit perubahan di kantor cabang akan meningkatkan posisi deposito mudharabah di bank syariah di Indonesia sebesar 41M IDR.
Pendapatan tinggi (di atas 30 juta IDR per bulan) mencakup 29% populasi, tetapi mengisi 87% peluang perbankan.
98% bisnis pinjaman di Indonesia terkonsentrasi pada kelas pendapatan tinggi.
Orang berpendapatan tinggi dan 48% uang di Indonesia terkonsentrasi di Jakarta.
Dengan luas 661 km persegi, Jakarta adalah kota berpenduduk paling padat di Indonesia karena statusnya sebagai pusat ekonomi dan juga ibu kota Indonesia (12.245 orang/km²).
Sebuah survei terhadap 417 responden menemukan bahwa faktor pembelian tertinggi adalah “Kantor cabang berada di lokasi yang nyaman bagi saya” (38%). Faktor ini melampaui layanan (30%), produk (30%), operasional (29%), frontliner (28%), komitmen (26%), dan harga (24%).
Rekomendasi:
- Tambahkan 21 kantor cabang penuh baru di Jakarta dan kota-kota sekitarnya (Bekasi, Tangerang, Depok). Semua cabang harus berada di daerah pinggiran kota, karena di sinilah kelas menengah ke atas tinggal.
- Rekrut minimal 2 manajer pinjaman/pembiayaan per cabang untuk meningkatkan pinjaman dan deposito.
- Tambahkan produk hipotek rumah sebagai produk andalan karena sebagian besar orang Indonesia memulai pengalaman kredit mereka dengan hipotek rumah.
Cara Penyampaikan Terbaik adalah Langsung pada Ide Pokok Anda
Chandra NatadipurbaCara Menyampaikan Rekomendasi
Untuk berkomunikasi secara terstruktur dengan eksekutif yang sibuk, Anda harus memulai dengan jawaban atas pertanyaan eksekutif terlebih dahulu, kemudian daftar argumen pendukung Anda.
Kelompokkan, rangkum, dan urutkan secara logis argumen pendukung Anda. Masukkan argumen pendukung kemudian.
Cara yang Salah untuk Menyampaikan Rekomendasi:
Bayangkan Anda adalah CEO Mustang Airlines, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang beroperasi di AS.
Anda meminta seorang eksekutif muda untuk mempelajari peluang yang sedang Anda pertimbangkan: untuk memperluas armada Anda dengan membeli lima pesawat baru Airbus A320neo.
Dia menulis draf pertama memo yang merangkum temuan-temuannya.
Inilah yang dia katakan:
“Sesuai permintaan Anda, saya meninjau rencana untuk membeli lima pesawat Airbus A320neo baru untuk memperluas armada Mustang dan meningkatkan keuntungan kita. Saya pertama-tama melihat pesawat itu sendiri. A320neo (opsi mesin baru) adalah pesawat yang sangat bagus.
Satu studi menemukan bahwa pesawat ini memiliki biaya operasional yang lebih rendah daripada Boeing 737, rangka pesawat kita saat ini, membuatnya mungkin untuk mendapatkan kembali perbedaan harga antara kedua pesawat dalam tiga tahun. Ini terutama karena efisiensi bahan bakar yang lebih tinggi. Akibatnya, masuk akal secara ekonomi untuk memodernisasi armada dengan pesawat baru ini. Ini juga akan membantu Mustang meraih peluang pertumbuhan baru, seperti membuka rute baru ke Meksiko dan tujuan di Amerika Tengah.
Saya kemudian mempelajari dampak keputusan ini terhadap manajemen armada. Karena armada kita seluruhnya terdiri dari Boeing 737, menambahkan jenis pesawat baru akan meningkatkan kompleksitas, serta biaya pemeliharaan dan pelatihan, terutama untuk pilot dan teknisi, tanpa meningkatkan kesediaan klien kita untuk membayar lebih. Meskipun dampak ini sulit dinilai, perhitungan saya yang paling konservatif menunjukkan bahwa potensi pengurangan biaya bahan bakar dari A320neo tidak akan mengimbangi peningkatan biaya pemeliharaan dan pelatihan.
Dari perspektif pembelian, membeli dari Airbus untuk pertama kalinya akan menekan Boeing untuk berjuang mendapatkan bisnis kita. Ini bisa membantu kita menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik dengan kedua pemasok. Departemen pembelian kita telah melakukan diskusi dengan kedua vendor untuk menentukan bagaimana mereka akan merespons permintaan proposal untuk lima pesawat baru. Pembelian menyimpulkan bahwa Airbus akan menawarkan diskon yang lebih curam per pesawat dan persyaratan pembiayaan yang lebih baik daripada Boeing.
Namun, berdasarkan percakapan saya dengan departemen komersial kita, saya menyadari bahwa pemesanan massal lima pesawat berisiko mengingat ketidakpastian seputar lalu lintas udara antara AS dan Meksiko, terutama sejak pernyataan baru-baru ini oleh administrasi AS yang baru.
Oleh karena itu, kami percaya Mustang harus melanjutkan kebijakan saat ini untuk membeli Boeing 737 satu per satu. Karena sifat industri kita yang berisiko, dengan banyak maskapai penerbangan yang mencari perlindungan Bab 11, pemegang saham kita menghargai kebijakan pertumbuhan kita yang hati-hati dan bertahap. CFO kita berpendapat bahwa mengumumkan pembelian massal lima pesawat dalam lingkungan ini dapat merusak harga saham kita.
Sebagai kesimpulan, rekomendasi saya adalah terus menambah armada B737 kita secara bertahap daripada membeli lima A320neo. Namun, perlu dicatat bahwa jika kita mempertimbangkan pembelian massal pesawat baru, opsi Airbus akan masuk akal untuk pesanan yang lebih besar. Perhitungan saya menunjukkan bahwa—dengan mempertimbangkan dampak pada biaya pemeliharaan dan pelatihan—harga dan persyaratan pembiayaan yang ditawarkan oleh Airbus akan memberikan manfaat signifikan bagi kita jika kita memesan setidaknya sembilan atau sepuluh A320neo.”
Barusan adalah cara yang salah untuk menyampaikan rekomendasi.
Apa masalahnya?
Dia menunda inti utama (rekomendasi) hingga akhir.
Inti utama adalah bagian paling penting dari cerita yang diceritakan, yang harus dinyatakan secara ringkas di awal. Penulis memo kita jelas melanggar prinsip ini dalam komunikasi yang efisien dan efektif.
Jika Anda berhenti membaca setelah paragraf pertama, Anda akan mendapat kesan bahwa memo tersebut mendukung proyek ini, yang menyesatkan. Ketika kita terus membaca, kita mengetahui bahwa jawabannya kompleks saat penulis menguraikan pro dan kontra, tidak pernah tampak berkomitmen.
Bahkan setelah menyatakan rekomendasinya, dia meragukan dirinya sendiri di paragraf terakhir dengan cara yang merusak rekomendasi tersebut. Kita tidak mendapatkan jawaban yang jelas dan tegas, yang membuat pembacanya frustrasi.
Dia melaporkan usahanya daripada menjual rekomendasi/solusinya.
Dia melaporkan proses pemecahan masalahnya alih-alih menjelaskan rekomendasi dan rasionalitasnya kepada pemilik masalah. Karena dia telah menghabiskan begitu banyak waktu dalam proses pemecahan masalah, itu menjadi struktur de facto yang dia gunakan untuk mengartikulasikan solusinya.
Dia ingin menunjukkan kepada pemilik masalah betapa kerasnya dia bekerja dan menjelaskan langkah-langkah sulit yang telah dilalui untuk sampai pada solusi yang diajukan.
Namun, mereka hanya ingin mendengar rekomendasi Anda dan bisa menentukan apakah mereka setuju dengan itu dan alasan di baliknya. Mereka membutuhkan cerita yang jelas dan menarik yang meyakinkan mereka untuk menerima apa yang Anda tawarkan.
Kalau begitu, bagaimana cara yang benar?
Cara yang Benar untuk Menyampaikan Rekomendasi
Ringkasan:
Mustang Airlines sebaiknya tidak memesan lima Airbus A320neo dan sebaliknya melanjutkan kebijakan saat ini untuk membeli Boeing 737 satu per satu.
Membeli lima pesawat sekaligus akan terlalu berisiko. Membeli B737 adalah opsi yang lebih baik daripada membeli A320neo. Pengumuman semacam itu akan merusak harga saham.
Perkiraan pertumbuhan lalu lintas tidak membenarkan pesanan massal. Mengoperasikan hanya B737 menciptakan keunggulan biaya. Biaya akan melebihi manfaatnya. Membeli A320neo hanya akan menguntungkan jika kita memesan setidaknya sepuluh unit, yang terlalu banyak.
Uraian:
Sesuai permintaan Anda, saya meninjau rencana untuk membeli lima pesawat Airbus A320neo baru untuk memperluas armada Mustang dan meningkatkan keuntungan kita.
Saya merekomendasikan bahwa Mustang menolak proyek ini dan melanjutkan kebijakan saat ini untuk membeli Boeing 737 satu per satu.
Dua poin utama mendukung pandangan ini:
1. Pemesanan massal lima pesawat akan terlalu berisiko.
a. Mengumumkan pesanan massal lima pesawat akan merusak harga saham.
Meskipun Mustang menguntungkan dan berkembang, Mustang beroperasi di industri berisiko tinggi dan rugi. Dalam konteks yang merugikan ini, pemegang saham kita menghargai strategi pertumbuhan kita yang bertahap dan hati-hati. CFO kita memperkirakan bahwa sebagian besar investor dan analis kita tidak akan menyetujui langkah agresif yang akan meningkatkan leverage dan profil risiko kita.
b. Selain itu, departemen komersial kita mengakui bahwa perkiraan volume yang menjadi dasar proyek ini memerlukan revisi drastis. Dengan perubahan dalam kebijakan luar negeri administrasi AS, ketidakpastian meningkat seputar lalu lintas udara masa depan antara AS dan Meksiko, yang merupakan peluang ekspansi utama kita.
2. Diversifikasi armada akan merusak keunggulan biaya Mustang Airlines:
a. Mengoperasikan armada B737 yang seragam menciptakan keunggulan biaya bagi Mustang.
Memperkenalkan pesawat A320neo akan menghambat keunggulan ini dengan menghasilkan peningkatan biaya pelatihan dan pemeliharaan yang signifikan. Sementara Mustang dapat menutupi harga yang lebih tinggi dari A320neo dalam tiga tahun melalui penghematan yang dihasilkannya pada biaya operasional (terutama melalui konsumsi bahan bakar yang lebih rendah), penghematan tersebut tidak dapat mengimbangi peningkatan biaya pelatihan dan pemeliharaan. Faktor-faktor ini akan membuat investasi dalam pesawat A320neo terlalu sulit untuk mendapatkan kembali dalam jangka waktu yang wajar.
b. Diskon dan rencana pembiayaan yang ditawarkan Airbus pada pesanan lima pesawat lebih baik daripada proposal setara dari Boeing, tetapi tidak cukup untuk mengubah keunggulan biaya menjadi keuntungan bagi A320neo. Simulasi kita menunjukkan bahwa kita harus memesan setidaknya sepuluh pesawat A320neo untuk membuat proyek ini bermanfaat secara finansial.
Pesanan sebesar itu tidak masuk akal dalam konteks saat ini.
Sebagai kesimpulan, saya merekomendasikan bahwa Mustang Airlines tetap pada strategi pertumbuhan yang telah membuatnya sukses: ekspansi bertahap dari armada B737 yang seragam.
