Business Model Generation oleh Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Berikut ini adalah kutipan-kutipan yang saya kumpulkan dari buku Business Model Generation oleh Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Tanpa harus membacanya semua, Anda mendapatkan hal-hal yang menurut saya menarik dan terpenting.

Saya membaca buku-buku yang saya kutip ini dalam kurun waktu 11 – 12 tahun. Ada 3100 buku di perpustakaan saya. Membaca kutipan-kutipan ini menghemat waktu Anda 10x lipat.

Selamat membaca.

Chandra Natadipurba

===

BUSINESS MODEL GENERATION

Pedoman bagi para Visioner, Penggerak Perubahan, dan Pendobrak

Ditulis oleh Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Cetakan ke-XI: November 2017 (ed. 2017)

(hlm. 5)

Jadi, inovasi model bisnis adalah tentang penciptaan nilai bagi perusahaan, pelanggan, dan masyarakat.

(hlm. 7)

Berinvestasi ke perusahaan yang salah dengan model yang salah dapat membebani klien jutaan euro dan merusak reputasinya. Memahami model bisnis yang baru dan inovatif menjadi bagian terpenting dalam pekerjaannya. Ia bertindak melampaui analitis finansial biasa dan membandingkan model-model bisnis untuk mengenali perbedaan-perbedaan strategis yang dapat memberikan keunggulan kompetitif.

BAB I

Kanvas

Definisi Model Bisnis

(hlm. 14)

Bagaimana organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai.

Customer Segments

(hlm. 20)

Suatu organisasi harus memutuskan segmen mana yang dilayani dan mana yang diabaikan.

Value Proportion

(hlm. 22)

Proposisi Nilai adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi Nilai dapat memecahkan masalah pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan.

Revenue Streams

(hlm. 30)

Perusahaan harus bertanya kepada dirinya sendiri, untuk nilai apakah masing-masing Segmen Pelanggan benar-benar bersedia membayar?

Key Resources

(hlm. 35)

Manusia

Perusahaan farmasi seperti Novartis sangat bergantung pada sumber daya manusia: Model bisnisnya sangat bergantung pada sepasukan ilmuwan berpengalaman dan jumlah tenaga penjualan yang besar dan terlatih.

BAB II

Pola

Transportasi Industri Penerbitan Buku

(hlm. 71)

Model Baru

Lulu.com mengubah model penerbitan konvensional yang berpusat pada buku terlaris dengan memungkinkan semua orang menerbitkan buku.

Model Bisnis Google

(hlm. 80)

Inti model bisnis Google adalah Proposisi Nilai yang memberikan teks iklan global yang sangat terarah melalui Web.

Wii versus PSP/Xbox

Pola Sama, Fokus Berbeda

(hlm. 83)

Fokus Wii

Nintendo menghasilkan keuntungan dari setiap console yang terjual kepada konsumen dan mengantongi royalti dari pengembang game.

Iklan: Model Platform

Bersisi-Banyak

(hlm. 92)

Meminimasi biaya dengan memangkas tim penyunting untuk menghasilkan harian yang “cukup bagus” dibaca para komuter.

Surat Kabar:

Gratis atau Berbayar?

(hlm. 93)

Salah satu industri yang hancur karena dampak dari GRATIS adalah penerbit surat kabar. Terjepit antara konten Internet yang tersedia secara gratis dan surat kabar gratis, beberapa harian konvensional pun dinyatakan bangkrut.

Misalnya, penyedia berita True/Slant (trueslant.com) mengumpulkan hasil kerja lebih dari 60 jurnalis pada satu situs, yang masing-masingnya adalah pakar di bidang yang spesifik.

Freemium: Menerima Gratis untuk Fasilitas Dasar, Membayar untuk Lainnya

(hlm. 96)

Istilah “freemium” diciptakan oleh Jarid Lukin dan dipopulerkan oleh pengusaha kapitalis Fred Wilson dalam blog-nya.

Hal ini memungkinkan karena rendahnya biaya marginal melayani tambahan pengguna gratis.

Model Asuransi:

Berkebalikan dengan Freemium

(hlm. 100)

Dalam model freemium sebagian kecil pelanggan yang membayar untuk layanan premium menyubsidi sebagian besar pelanggan gratis. Model asuransi benar-benar berkebalikan. Model ini merupakan model freemium terbalik. Dalam model asuransi, sebagian besar pelanggan membayar biaya reguler dalam jumlah kecil untuk melindungi dirinya dari peristiwa yang tidak diinginkan tetapi secara finansial mematikan. Singkatnya, sebagian besar pelanggan menyubsidi sekelompok kecil orang yang benar-benar mengajukan klaim. Setiap pelanggan berbayar dapat menjadikan salah satu dari kelompok yang mendapatkan manfaat kapan saja.

Umpan dan Kail

(hlm. 105)

Pabrikan semacam HP, Epson, dan Canon secara khusus menjual printer dengan harga yang sangat murah, tetapi mendatangkan margin besar untuk penjualan isi tinta berikutnya.

Procter & Gamble:

Terkoneksi dan Berkembang

(hlm. 112)

P&G mencari pengetahuan dari para pensiunan melalui YourEncore.com, platform yang diluncurkan perusahaan secara spesifik untuk bertindak selaku “jembatan” inovasi terbuka ke dunia luar.

Sang Penghubung:

Innocentive

(hlm. 114)

Semua perusahaan yang memasang tantangan inovasi mereka pada situs Web InnoCentive disebut “pencari”. Mereka menghargai pemecah masalah yang sukses dengan hadiah uang tunai berkisar antara $5.000 dan $1.000.000. Ilmuwan yang berusaha menemukan solusi untuk masalah-masalah yang terpasang di sana disebut “pemecah”.

BAB III

Desain

Kekuatan Pertanyaan “Bagaimana Jika”

(hlm. 141)

…maskapai tidak membeli mesin untuk pesawat mereka, tetapi membayar untuk setiap jam mesin bekerja? Cara itulah yang digunakan Rolls-Royce untuk mengubah dirinya dari pabrikan Inggris yang merugi menjadi perusahaan yang menjadi penyedia mesin jet terbesar kedua di dunia.

BAB IV

Strategi

Penilaian Gambaran Besar: Amazon.com

(hlm. 214)

Kekuatan Amazon.com adalah jangkauan pelanggan yang luar biasa dan besarnya ragam produk yang dijual. Biaya utama perusahaan terletak pada aktivitas-aktivitas yang menjadi keunggulan perusahaan, yaitu pemenuhan pesanan ($745 juta, atau 46,3 persen dari biaya operasional) dan teknologi serta konten ($451 juta, atau 28,1 persen dari biaya operasional). Kelemahan utama model bisnis Amazon.com adalah margin yang kecil, karena mengutamakan penjualan produk-produk dengan harga murah dan margin rendah seperti buku, CD musik, dan DVD. Sebagai online, Amazon.com mencetak penjualan sebesar $8,5 miliar pada tahun 2005 dengan margin bersih hanya 4,2 persen. Pada saat yang sama, Google menikmati margin bersih 23,9 persen dari penjualan senilai $6,1 miliar dan eBay mencapai margin bersih 23,7 persen dari penjualan sebesar $4,6 miliar.