Key Management Model 60 Model Manajemen yang Perlu Diketahui Setiap Manajer oleh Marcel Van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Chandra Natadipurba
11 Oktober 2024
Berikut ini adalah kutipan-kutipan yang saya kumpulkan dari buku Key Management Model 60 Model Manajemen yang Perlu Diketahui Setiap Manajer oleh Marcel Van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma.
Tanpa harus membacanya semua, Anda mendapatkan hal-hal yang menurut saya menarik dan terpenting.
Saya membaca buku-buku yang saya kutip ini dalam kurun waktu 11 – 12 tahun. Ada 3100 buku di perpustakaan saya. Membaca kutipan-kutipan ini menghemat waktu Anda 10x lipat.
Selamat membaca.
Chandra Natadipurba
===
Key Management Models
60 model manjemen yang perlu diketahui setiap manajer
Marcel Van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
308.330.12.0
KEY MANAGEMENT MODELS
Marcel van Assen, Gerban van den Berg & Paul Pietersma
Penerjemah : Griselda Raisa Susanto
Editor : Rizal Pahlevi Hilabi
Desainer Cover : Satrio Amal Budiawan
(hlm.x)
Kata Pengantar
Model manajemen bukan sekadar alat bagi para profesional dan manajer, tapi sebenarnya merupakan salah satu cara untuk berkomunikasi.
(hlm.xii)
Beberapa model mampu bertahan di bawah pengawasan ilmiah tingkat tinggi, tetapi banyak yang hanya merupakan alat bantu memori.
(hlm.xiv)
Cara Menggunakan Buku
• Bagian 1 : Strategi (penempatan/tujuan)
• Bagian 2 : Taktis (rancangan/organisasi)
• Bagian 3 : Operasinal (implementasi/pelaksanaan)
[ BAGIAN SATU ]
Model-model strategis
Model-model ini membantu unntuk menganalisis dan merencanakan posisi strategis Suatu perusahaan dan menyajikan jawaban bagi pernyataan-pernyataan strategis.
(hlm.3)
1. Matriks Prodok/Pasar Ansoff
(hlm.5)
Waktu Pengunaan
Demi perencanaan sistemastis di masa depan, di masa depan, manager harus memahami kesenjangan (gap) antara posisi perusahaan saat ini dan posisi yang diinginkan. Matriks produk/pasar antara Ansoff dan kubus Ansoff dapat digunakan sebagai kerangka untuk mengidentifikasi arah dan kesempatan pertumbuhan perusahaan.
(hlm.9)
2. Matriks BCG
Gambaran Umum
Pengunaan matriks BCG membantu untuk mengidentifikasi dan menilai prioritas dari pertumbuhan portofolio produk. Matriks ini terdiri atas dua dimensi: pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Produk dinilai berdasarkan dimensi-dimensi tersebut, dan kemudian masing-masing diklasifikasi ke dalam salah satu dari empat kategori yang berbeda: stars, cash cown, question marks, dan dogs.
(hlm.10)
Cara Penggunaan
Misalnya, pangsa pasar suatu perusahaan diindikasikan kecil apabila kurang dari sepertiga pangsa pasar pesaing terbesarnya.
(hlm.13)
3. Strategi Samudra Biru
Kebanyakan model-model strategis berfokus pada pencapaian keunggulan kompetitif: pertanyaan utamanya adalah cara menjadi lebih baik daripada pesaing. Model Strategi Samudra Biru tidak berfokus untuk mengalahkan pesaing, melainkan untuk membuat kompetisi menjadi tidak relevan dengan cara menciptakan peluang-peluang ‘samudra biru’ (‘blue ocean’).
(hlm.16)
Analisis Akhir
Walaupun Kim dan Mauborgne telah membuat konstribusi yang berharga bagi literatur manajemen strategis, tidak semua perusahaan dianjurkan untul mengadopsi model ini. Strategis Samudra Biru dapat menjadi strategi yang baik bagi banyak perusahaan, tetapi yang lain, strategi yang bergerak cepat, kepemimpinan dalam hal biaya hal biaya paling efisien, serta diferinsasi atau strategi fokus mungkin jaug lebih menjanjikan (Poter, 1979)
(hlm.17)
4. Analisis kompetitif: lima Kekuatan Porter
(hlm.18,19,20)
Gambaran Umum
Analisis kompetitif Porter (1998) mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif (competitive forces) dasar yang menentukan daya tarik relatif dari suatu industri: pendatang baru, kekuatan menawar dari pembeli, kekuatan menawar dan membeli, kekuatan menawar dari pembeli, kekuatan menawar dari pemasok, produk atau layanan subtitusi, dan persaingan antara pesaing yang ada.
Cara Pengunaan
Pendatang Baru
Pengganti (Substitutes)
Kekuatan menawar dari pembeli
Kendali pemasok industri
Pesaing yang ada
(hlm.23)
Analisis akhir
Walaupun model ini dapat dibilang paling banyak digunakan dan diakui untuk analisis strategi, model kuat analisis strategis, model kuat ini memiliki satu kelemahan besar, yaitu cenderung menekankan kekuatan-kekuatan eksternal dan cara perusahaan dapat melawan kekuatan-kekuatan ini.
(hlm.24)
5. Kompetensi – kompetensi inti
(hlm.26)
Cara Pengunaan
Apa nilai yang akan kita sampaikan pada pelangan dalam, katakanlah, waktu 10 tahun?
(hlm.29)
6. Model pertumbuhan Greiner
(hlm.33)
6 Tahap 6: Aliansi,
Model pertumbuhan Greiner dapat diterapkan sebagai berikut:
4. Buatlah perencanaan dan ambil tindakan persiapan untuk melakukan transisi seharus mungkin.
(hlm.34)
Analisis Akhir
Meskipun model dasar ini dipublikasikan pada tahun 1972, model pertumbuhan Larry Greiner masih sangat membantu dalam memhami masalah-masalah yang berhubungan dengan pertumbuhan, dan dampak solusi-solusi pada suatu organisasi.
(hlm.35)
7. Keahlian-keahlian khusus dari Kay
Gambaran Umum
Dalam pasar yang efisien, harga selalu mencerminkan niali produk atau jasa yang sesungguhnya. Jika demikian, mengapa beberapa perusahaan bisa mematok harga yang lebih tinggi untuk produk yang sepertinya serupa?
Keberhasilan perusahaan bergantung pada keahlian khusus.
(hlm.38)
Jika salah satu pemain hanya memainkan permainan sekali, maka strategi terbaik adalahh untuk mendapatkan satu-kali transaksi yang amat menguntungkan bagi hubungan jangka panjang.
(hlm.39)
Chicken game: Nama chicken berasal dari satu permainan di mana dua pengemudi berkendaraan menuju satu sama lain dalam satu jalur yang akan saling menabrak: salah satu dari mereka harus berbelok, karena kalau tidak mereka bisa meninggal dalm kecelakaan itu.
Standars game: ini terjadi di pasar di mana produk memerlukan produk komplementer (misalnya hardware dan software)
(hlm.41)
8. Organisasi berorientasi pasar
(hlm.43)
Cara Pengunaan
Sebuah indikator kinerja utama (key perfomance indicator-KPI) adalah indikator yang digunakan dalam membantu organisasi untuk mendefinisikan dan mengukur kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi.
(hlm.45)
9. Off-shoring/outsourcing
(hlm.47)
Analisis Akhir
Risiko penggunaan model ini adalah godaan untuk melompati langkah-langkah tertentu agar dapat dengan cepat berpindah ke tahap implementasi. Misalnya, dengan mencari partner off-shoring yang potensial sebelum memikirkan dengan saksama mengenai dampak strategis dan konsekuensi bagi personel yang ada.
(hlm.49)
10. Road-mapping
Gambaran Umum
Pemetarencanaan (road-mapping) adalah penciptaan visi bersama.
(hlm.54)
Referensi
Farrukh, C., Phaal, R., dan Probert, D. (2003) ‘Technology road-mapping linking technology resources into business planning’. International Journal of Technology Management 26 (1): 2-19.
(hlm.55)
11. Perencaan skenario
(hlm.57)
Waktu Penggunaan
Royal Dutch Shell memberikan empat alasan mengapa perencanaan skenario adalah alat penting bagi pengembangan strategi
Mengkonfrontasi asumsi
Mengetahui derajat ketidakpastian
Memperluas perspektif
Mengatasi dilema dan konflik
(hlm.60)
12. Dialog strategis
(hlm.62)
Mobilasi x perumusan x realisasi
(hlm.67)
13. Model manajemen sumber daya manusia strategis
(hlm.71)
Komplikasi ketiga adalah tren pasar yang kuat terhadap isomortisma (isomorphism), mode (fads), dan fashion. Strategi-strategi SDM ditiru dan diadaptasi, bukannya dikembangkan.
(hlm.72)
14. Perencanaan modal manusia strategi
(hlm.75)
Analisis Terakhir
Pertama, manfaat dari model ini meningkat seiring dengan pengenalan tingkat diferensiasi yang besar antar peran. Diferensiasi pekerjaan memungkinkan rencana SDM untuk disesuaikan sesuai dengan kebutuhan setiap kategori. Kedua, analisis kesenjangan serta pembangunan dan analisis skenario, dapat difasilitasi dengan software komersial yang tersediaa.
(hlm.76)
15. Analisis SWOT
(hlm.77)
Cara Penggunaan
Kekuatan: Apa yang menjadi keahlian perusahaan?
Kelemahan: Ini adalah hal-hal yang tidak dimiliki, atau tidak dilakukan dengan baik oleh suatu perusahaan.
(hlm.78)
Peluang: Dapatkah peruahaan memperoleh keuntungan dari perkembangan-perkembangan tekonologi atau perubahan-perubahan demografi yang terjadi, atau didapatkan permintaan akan produk atau jasa Anda meningkat sebagai hasil dan kemitraan yang sukses?
Ancaman: Kesempatan satu perusahaan mungkin menjadi ancaman bagi perusahaan lain.
(hlm.81)
Analisis Akhir
Analisis SWOT adalah alat penilaian diri yang berharga bagi manajemen.
(hlm.82)
16. Rantai Nilau
Gambar Umum
Keunggulan biaya dsn diferensiasi yang sukses ditemukan dengan mempertimbangkan rantai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
(hlm.86)
17. Manajemen berbasis nilai
Gambaran Umum
Nilai perusahaan ditentukan berdasarkan arus kas di masa depan yang didiskontokan. Nilai tersebut tercipta saat perusahaan menginvestasikan modal (capital) terhadap tingkat pengembalian (return) yang melebihi biaya modal.
(hlm.90)
18. Disiplin-disiplin nilai Treacy dan Wiersema
Keunggulan operasional
Kepemimpinan produk
Kedekatan pelanggan
(hlm.94)
Referensi
Choose your customers, narrow your focus, dominate your market.
[ BAGIAN DUA ]
Model-model taktis
Model-model ini membantu mengatur proses, sumber daya, dan manusia dari satu perusahaan. Model-model ini menjawan pertanyaan penting tentang ‘bagaimana untuk atau how to’ saat menganalisis dan merancang organisai yang unggul.
(hlm.97,98)
19. Kerangka 7 –S
Gambaran Umum
Strategi
Struktur
Sistem
Nilai bersama (Shared Value)
Gaya (Style)
Staf
Keahlian (Skills)
(hlm.101)
20. Perhitungan biaya berbasis aktivitas
Gambaran Umum
Model ini digunakan untuk mengalokasikan semua biaya, berdasarkan waktu yang digunakan untuk aktivitas yang berkaitan dengan produk dan jasa yang disediakan bagi pelanggan. Model-model akutamsi biaya tradisional mengalokasikan biaya tak langsung (overhead) berdasarkan volume. Akibatnya, biaya produk bervolume tinggi cenderung terlalu tinggi, sedangkan biaya produk bervolume rendah menjadi terlalu rendah.
(hlm.105)
21. Teori-teori E dan O – Beer dan Nohria
Gambaran Umum
Teori E. Tujuan Teori E adalah penciptaan nilai ekonomi, sering dinyatakan sebagai nilai pemegang saham
Teori O. Tujuan dari teori O adalah pengembanan kemampuan sumber daya manusia dari organisasi untuk menerapkan strategi, dan mempelajari efektivitas perubahan pada tindakan yang dilakukan.
(hlm.109)
22. Tolok ukur
Gambaran Umum
Tolok ukur (benchmarking) adalah perbandingan sistemastis dari proses dan kinerja organisasi berdasarkan indikator yang telah ditetapkan.
(hlm.111)
Oleh karena itu, sekelompok perusaahan yang memiliki tingkat kompleksitas produk yang sama akan memiliki indikator yang sama dan akan menjadi kelompok rekan (peer group) yang cocok bagi perbandingan keandalan kinerja pengiriman.
(hlm.114)
23. Perancangan ulang proses bisnis
(hlm.116)
Analisis Akhir
Masalah lebih lanjut yang dihadapi oleh BPR adalah, meskipun masuk akal dari segi fungsional ‘keras’ (‘hard’ functional side), segi ‘lunak’ manusia bisa lebih sulit daripada yang diprediksikan di awal (misalnya membuat orang untuk bekerja dalam struktur baru dan dengan aturan baru). Banyak proyek yang BPR tertunda selama tahap desain.
(hlm.117)
24. Nilai-nilai bersaing dari efektivitas organisai
(hlm.119)
Analisis Akhir
Perdebatan seputar model yang menggambarkan organisasi dan masalah yang dihadapinya terus terjadi. Dalam upaya mendapatkan kerangka untuk analisis organisasi, Quinn dan Rohrbaugh mendekati sejumlah peneliti dan para ahli organisasi untuk menentukan dimensi-dimensi utama dari masalah organisasi.
(hlm.121)
25. Kuadran-kuadran inti
(hlm.123)
Untuk tujuan ini, Ofman menyarankan agar tiga perspektif tambahan ditambahkan pada masing-masing dari empat unsur ini, yang kemudian dapat dikombinasikan untuk membentuk ‘kuadran super’ dipersonalisasi:
Sesuatu yang akan anda katakan, rasakan, suka, maafkan, harapakan, rindukan atau benci dari diri Anda;
Sesuatu yang akan Anda katakan, rasakan, suka, maafkan, harapkan, rindukan atau benci dari orang lain;
Sesuatu yang akan orang lain katakan, rasakan, suka, maafkan, harapkan, rindukan, atau benci dari Anda;
(hlm.124,125)
26. Tujuh kebiasaan individu terefektif menurut Covey
Waktu Penggunaan
Model tujuh kebiasaan menuju sukses adalah teori yang mencoba untuk memberikan wawasan tentang mengapa orang yang sukses mengalami kesuksesan dalam bisnis maupun kehidupan pribadi.
(hlm.127)
Analisis Akhir
Pertanyaannya adalah, apa yang mendorong orang untuk melakukan hal-hal yang mereka lakukan, dan bagaimana mereka bisa merasa senang melakukan hal-hal tersebut? Covey menarik manajer-manajer bisnis dan ahli-ahli lain yang tidak bermain-main dengan dirinya, dengan membawa itu semua kembali pada konsep yang dipahami secara umu: efektivitas.
(hlm.128)
27. Piramida Curry: Manajamen pemasaran dan hubungan dengan pelanggan
Jika Anda berhasil mengidentifikasi pelanggan-pelanggan Anda yang paling berharga, mendapatkan mereka, dan meningkatkan pembelian mereka, Anda akan secara signifikan menghasilkan nilai lebih dibandingkan dengan pendekatan satu ukuran untuk semua.
(hlm.130)
Analisis Akhir
Salah satu bahaya inheren adalah kecenderungan memusatkan perhatian untuk menginstal software CRM (yang terserdia) daripada meluangkan waktu untuk mempertimbangkan ruang lingkup dari pelanggan potensial.
(hlm.131)
28. Analis DuPont
Gambaran Umum
Analisis DuPont dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana berbagai faktor penting memiliki dampak indikator kinerja keuangan penting.
Model ini mirip dengan analisis senstivitas, dalam artian bahwa model ini memungkinkan untuk memprediksi pengaruh variabilitas pada satu atau lebih variable input.
(hlm.135)
29. Penepatan harga gerbang pabrik
Gambaran Umum
Penepatan harga gerbang pabrik (factory gate pricing-FGP) adalah metode pengisian ulang modern yang bertujuan untuk menghapus biaya-biaya transportasi yang tidak perlu dan meningkatkan efisiensi rantai pasokan.
(hlm.139)
30. Model keselaran strategis Henderson dan Venkatraman
(hlm.141)
Dalam pandangan tradisional manajemen strategis, ada hubungan hierarkis antara strategis bisnis perusahan dan infrastruktur serta proses sistem informasi.
Strategi bisnis adalah titik awal bagi strategi IT dan infrastruktu.
(hlm.143)
31. Dimensi-dimensi kebudayaan Hofstede
Gambaran Umum
Dengan mempelajari data survei mengenai nilai-nilai yang dipegang karyawan IBM di lebih dari 50 negara, Hostade menyimpulkan bahwa ada perbedaan besar dalam nilai-nilai budaya ini.
Orientasi jangka panjang (long-term orientation–LTO)
(hlm.147)
32. Rumah pembelian dan penawaran
(hlm.149)
Rumah pembelian dan penawaran merupakan salah satu dari banyak kerangka yang digunakan untuk menggambarkan ruang lingkung fungsi pengadaan, dan untuk menentukan tingkat profesionalisme.
(hlm.151)
33. Lingkaran inovasi
(hlm.154)
Analisis Akhir
Lingkaran inovasi adalah alat analisis untuk mengelola proses inovasi yang menyediakan struktur untuk mengawasi kompleksitas yang terkadang di dalamnya.
(hlm.156)
34. 4P pemasaran Kotler
Gambaran Umum
Produk (karakteristik);
Harga;
Tempat (distribusi);
Promosi.
(hlm.161)
35. Delapan fase perubahan Kotter
Gambaran Umum
Kotter (1990,1995) menemukan bahwa kesalahan yang paling sering dibuat selama proses perubahan adalah: terlalu mudah berpuas diri; gagal membuat koalisi besar; meremehkan kebutuhan akan visi yang jelas; gagal mengomunikasikan visi secara jela; mengizinkan adanya hambatan; gagal menciptakan kemenangan jangka pendek; terlalu cepat menyatakan kemenangan; dan tidak mengarahkan perubahan dalam budaya perusahaan.
(hlm.165)
36. Model pembelian Kraljic
Gambaran Umum
Barang-barang strategis–memiliki resiko pasokan tinggi dan dampaknya keuangan tinggi. Strategi pembelian untuk barang-barang strategis ditunjukan bagi kemitraan (partnership) atau kolaborasi
Barang-barang leverage–barang dengan risiko pasokan rendah tetapi memiliki dampak keuangan tinggi. Strategi pembelian yang didasarkan pada penawaran kompetitif atau lelang.
Barang-barang bottleeneck–memiliki dampak rendah pada keuntungan organisasi, tapi barang-barang ini memiliki risiko pasokan yang tinggi. Mengurangi ketergantungan pada pemasok tertentu.
Barang-barang non-kritis–Karena penanganan barang non-kritis sering kali membutuhkan biaya yang melebihi nilai produk itu sendiri, produk seperti ini memerlukan strategi pembelian yang bertujuan untuk mengurangi kompleksitas administrasi dan logistik.
(hlm.169)
37. Pemikiran lean/tepat waktu
Lean berfokus pada penghapusan muda (sisa dan inefisiensi), yang didefinisikan sebagai segala sesuatu yang tidak diperlukan untuk menghsilkan produk atau jasa. Dalam pemikiran lean, persedian (inventory) dianggap sebagai akar dari segala kejahatan.
Lean, dan khususnya strategis operasi tepat waktu (just-in-time-JIT), adalah filosofi manajemen Jepang yang dikembangkan oleh Taiichi Ohno bagi pabrik Toyota.
(hlm.174)
38. Analisis MABA
(hlm.176)
Analisis Akhir
Analisis MABA adalah model yang ampuh untuk membantu perusahaan memprioritaskan peluang-peluang baru.
(hlm.178)
39. Model kompensasi Milkovich
(hlm.180)
Analisis Akhir
Ketika merancang, memeriksa, atau menerapkan sistem gaji, penting untuk mempertimbangkan budaya dan tahapan organisasi.
(hlm.181)
40. Konfigurasi Mintzberg
Gambaran Umum
Konfigurasi-konfigurasi organisasi ini membantu Anda untuk mengerti apa yang mendorong keputusan dan kegiatan dalam suatu organisasi.
(hlm.185)
41. Model Pembelian Monczka
Analisis Akhir
Model pembelian MSU menawarkan perspektif yang lebih luas dar pengadaan dibandingkan kebanyakan model pmbelian terkenal lainy.
(hlm.189)
42. Analisis nilai biaya overhead
Gambaran Umum
Model ini berfokus pada pengurungan dan optimalisasi aktivitas dan jasa tidak langsung dalam organisasi.
(hlm.193)
43. Manufaktur respons cepat
Gambar Umum
QRM berarti menanggapi kebutuhan pelanggan dengan merancang dan memproduksi produk yang disesuaikan dengan kebutuhan tersebut secara cepat.
Analisis akhir
Perbedaan antara QRM dan lean adalah yang terakhir bertujuan untuk mengurangi barang sisa yang tidak bernilai tambah (melalui program-program perbaikan yang berkesinambungan), sedangkan QRM berfokus untuk senantiasa mengurangi tenggang waktu melalui peningkatan kualitas, peningkatan keandalan, dan penghapusan barang sisa.
(hlm.196)
44. Senge–disiplin kelima
Gambaran Umum
Disiplin kelima adalah model yang dikembangkan oleh Senge (1990) dan mengembangkan lima disiplin ilmu yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi belajar: penguasaan pribadi; model mental; visi bersama; pembelajaran tim; dan pola fikir sistem.
(hlm.197)
Cara Penggunaan
3. Model mental. Ini adalah ‘asumsi’, generalisasi, atau bahkan foto dan gambar yang tertanam dalam, yang memengaruhi cara kita memahami dunia dan memengaruhi tindakan.’
(hlm.200)
45. Six sigma
Gambran Umum
Six sagma adalah ukuran bagi jumlah maksimum cacat yang diperbolehkan dalam suatu sistem. Pada tingkat six sigma, 99,999998 persen dari semua produk harus dalam keadaan baik, yaitu harus berada dalam batas toleransi (tolerance limts). Artinya tidak ada lebih dari 3,4 kecacatan yang diproduksi dalam 1 juta kesempatan.
Para insinyur di Motorola memutuskan bahwa norma yang mereka gunakan, kecacatan per 1.000 unit, tidak tepat lagi.
(hlm.201)
Six sigma berargumen bahwa fokus pada pegurangan variasi akan memecahkan masalah proses dan bisnis.
Waktu Penggunaan
Filosofi six sigma menunjukkan bahwa manajemen puncak seharusnya tidak mensahkan proyek yang tidak memiliki target penghematan minimal $175.000.
(hlm.202)
Cara Penggunaan
Six sigma meliputi lima langkah: definisikan (define), ukur (measure), analisis (analyse), tingkatkan (improve), dan kendalikan (control), umurnya dikenal sebagai DMAIC.
(hlm.203)
CATATAN
1 SMART = Spesifik (Specific), Terukur (Measureable), Layak (Acceptable), Realistis (Realistic), dan Waktu yang spesifik (Time-spesific)
(hlm.204)
46. Model keunggulan EFQM
Analisis Akhir
Model keunggulan EFQM adalah alat yang diakui untuk meningkatkan efektivitas dan profesionalisme dan siklus kontrol perusahaan.
(hlm.208)
47. Teori kendala
Gambaran Umum
Inti dari teori kendala (theory of constraint–TOC) adalah bahwa keluaran dari keluaran dari setiap sistem produksi ditentukan oleh mata rantai yang paling lemah. Setiap sistem memiliki kendala yang mencegah perusahaan untuk memenuhi tujuan utamanya: memperoleh uang. Teori kendala menyatakan bahwa dengan menghilangkan kendala terbesar (bottleneck), keluaran dari seluruh sistem akan meningkat.
(hlm.209)
Waktu Penggunaan
Keluaran–perbedaan antara arus kas masuk dari keluar.
Investaris–semua sarana keuangan diinvestasikan dalam sistem untuk memperoleh aktiva, yang harus dijual.
Biaya operasional–semua biaya yang dibuat oleh sistem untuk mengubah persediaan menjadi keluaran (misalnya biaya tenaga kerja, biaya material, dan penyusutan.
Goldratt dan Cox berpendpatan bahwa untuk menghasilkan uang sebanayak mungkin, keluaran dari sistem harus sistem harus dimaksimalkan. Hasilnya adalah fokus operasional yang lebih ditunjukkan untuk meningkatkan keluaran dan waktu keluaran, daripada sekedar untuk mengurangi biaya.
(hlm.210)
Ada lima langkah dalam teori kendala:
1 Identifikasi kendala dalam sistem (identifikasika kendala).
2 Tentukan bagaimana kendala dapat dilanggar (eksploitasi kendala)
3 Membuat hal-hal lain sebagai pendukung keputusa yang dibuat pada langkah 2 (tempatkan proses lain di bawah kendala).
4 Memperkuat atau melanggar kendala dalam sistem (mengangkat kendala).
5 Setelah kendala dilanggar, kembali ke Langkah 1 (ulangi siklus).
(hlm.213)
Gambaran Umum
Vendor managed inventory (VMI) adalah suatu cara untuk mengoptimalkan kinerja rantai pasokan (supply chain) dimana pemasok bertanggung jawab untuk menjaga tingkat persediaan pengecer.
Vendor managed investory (VMI) adalah suatu cara untuk mengoptimalkan kinerja rantai pasokan (suply chain) di mana pemasok bertanggun jawab untuk menjaga tingjat persediaan pengencer.
Secara sederhana, pemasok diberi tugas untuk menjaga agar gudang pengecer penuh dengan produk-produk pemasok agar mereka bisa berfokus pada pertanyaan yang lebih penting yakni bagaimana cara menjual lebih banyak produk bagi konsumen akhir dengan cara yang lebih efisien. Ini mengubah fokus pemasok dari sebelumnya mengusahakan agar pengecer membeli lebih banyak jadi membantu pengencer untuk membeli lebih banyak jadi membantu pengencer untuk menjual lebih banyak.
(hlm.214)
VMI adalah praktek pengisian efisien yang memungkinkan pemasok untuk menanggapi permintaan tanpa efek bias dari keputusan pembelian di ritel (misalnya bulwhip effect).
WAKTU PENGGUNAAN
Akan tetapi, studi empiris dan simulasi menunjukkan bahwa VMI juga jauh lebih efisien daripada metode pengisian tradisional untuk produk volume rendah dengan variasi permintaan yang tinggi, meskipun pelaksanaan VMI dalam jenis lingkungan seperti ini lebih melelahkan.
[BAGIAN TIGA]
Model-model operasional
Model-model ini membantu dalam mengubah organisasi dan mengimplementasikan praktik-praktik terbaik. Sebagai tambahan, kategori ini mencakup model-model yang membantu untuk mengoptimalkan proses dan aktiivitas operasional. Model-model ini merujuk pada pernyataan ‘siapa, apa, dan kapan’ saat menganalisis dan mengimplementasikan organisasi yang luar biasa.
(hlm.221)
49. Balanced scorecard (BSC)
Gambaran Umum
Balanced scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 sebagai alternatif terhadap pendekatan pengukuran kinerja tradisional yang hanya berfokus pada indikator-indikator keuangan, dan murni didasarkan pada kinerja perusahaan di masa lalu.
Waktu Penggunaan
Balanced scorecard mengukur kinerja perusahaan dari empat perpektif: keungan; proses-proses bisnis internal; pembelajaran dan pertumbuhan; serta pelanggan.
(hlm.225)
50. Peran-peran tim Belbin
Peranan berorientasi manusia
Peranan berorientasi logis
Peranan berorientasi tindakan
1. Koordinatior
4. Plant/pencipta/penemu
7. Pembentuk
2. Team worker
5. Pengamat/penilai
8. Pelaksana
3. Penyidik sumber daya
6. Spesialis
9. Finisher
(hlm.229)
51. Pentagram penetapan merek
Gambaran Umum
Pentagram penepatan merek adalah model yang membantu untuk menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam kebijakan merek dengan menyebutkan prinsip-prinsip merek, ‘loading’ merek, memilih posisi yang diinginkan, dan menerjemahkan merek ke dalam tindakan sehari-hari.
(hlm.236)
53. Arus kas diskonto
Gambaran Umum
Ini adalah metode penelitian yang digunakan untuk memperkirakan daya tarik dari peluang investasi.
(sering kali menggunakan biaya rata-rata modal tertimbang)
(hlm.237)
Tingkat diskonto dapat diteentukan berdasarkan tingkat bebas risiko ditambah premi risiko.
Analisis Akhir
Model DCF kuat, tetapi memiliki kekurangan. DCF hanyalah sebuah alat penilaian mekanis, yang membuatnya tunduk pada aksioma ‘sampah masuk, sampah keluar’ (’garbage in, garbage out’). Perubahan-perubahan kecil dalam masukan dapat menghasilkan perubahan besar bagi nilai satu perusahaan, secara khusus, tingkat diskonto sangat sulit untuyk dihitung. Arus kas masa depan juga sulit diramalkan, terutama jika bagian terbesar dari arus masuk dari kas masa depan baru diterima setelah lima atau sepuluh tahun.
(hlm.239)
54. Kaizen/Gemba
Gambaran Umum
Kaizen secara harfiah berarti perubahan (kai) menjadi baik (zen.)
Waktu Penggunaan
Karyawan didorong untuk mengemukakn saran selama pertemuan mingguan (acara kaizen) bagi pengembangan kecil dan besar.
(hlm.241)
Seiri – kerapian. Pisahkan apa yang diperlukan dan tidak diperlukan untuk bekerja. Ini akan membantu untuk menyederhanakan pekerjaan.
Seiton – ketertiban. Anda dapat meningkatkan efisiensi dengan membuat keputusan-keputusan yang dipikirkan dengan saksama mengenai alokasi bahan, peralatan, file, dan lain-lain.
Seiso – kebersihan. Setiap orang harus membantu menjaga agar semuanya bersih, teratur, tampak rapi, dan menarik.
Seiketsu – standar pembersihan. Keteraturan dan instituonalisasi dalam menjaga agar semuanya bersih teratur sebagai bagian dari ‘manajemen visual’, adalah cara yan efektif bagi pengembangan yang berkelanjutan.
Shitsuke – disiplin. Tanggung jawab pribadi untuk hidup sampai keempat lainnya dari 5-S dapat membuat atau merusak keberhasilan pengaturan rumah tangga.
(hlm.244)
55. Peran-peran manajemen Mintzberg
Gambaran Umum
Pada awal abad kedua puluh, industrialis Prancis, Hendri Fayol, menggambarkan tugas manajer sebagai kombinasi dari pengorganisasian, koordinasi, perencanaan, pengendalian, dan kegiatan memerintah.
Interpersonal
Tokoh/Figur
Pemimpin
Penghubungan
Informasional
Pemantau
Penyebar
Juru Bicara
Pembuat keputusan
Pengusaha
Pengendalian gangguan
Pengalokasian sumber daya Negosiator
(hlm.248)
56. Analisis manfaat risiko
(hlm.249)
Cara Penggunaan
Manajemen dan/atau analis harus membuat daftar pilihan-pilihan yang layak dan mafaat pontesialnya.
(hlm.251)
57. Analisis akar penyebab/analisis Pareto
Gambaran Umum
Analisis akar penyebab (root cause analysis – RCA) adalah kelas dari metode pemecahan masalah yang bertujuan untuk mengidentifikasi penyebab dari suatu masalah atau peristiwa. Model ini berdasarkan pada diagram Ishikawa (juga diagram tulang ikan (fishbone diagram), atau diagram sebab dan akibat) yang diberi nama yang sama dengan penderinya, Kaoru Ishikawa (lihat Gambar 57.1). Diagram Ishikawa menunjukkan penyebab-penyebab dari peristiwa tertentu. Diagram ini pertama kali digunakanpada tahun 1960, dan dianggap sebagai salah satu dari tujuh alat dasar dari manajemen mutu, bersama dengan histogram, diagram Pareto, check sheet, diagram kendali, diagram alir, dan diagram pencar.
Cara Penggunaan
Analisis penyebab umunya menunjukkan bahwa 80 persen dari variasi ini disebabkan oleh 20 persen dari penyebab.
Siklus Deming atau siklus Rencanakan (Plan) – Kerjakan (Do) – Cek (Check) – Tindak lanjuti (Act) (siklus PDCA) dapat digunakan sebagai metode untuk penataan proyek-proyek pengembangan. Siklus ini mengacu pada urutan logis dari empat langkah berulang bagi pengembangan dan pembelajaran yang berkelanjutan: rencanakan, kerjakan, cek, dan tindak lanjuti.
(hlm.260)
Cara Penggunaan
1. Rencanakan
Apa yang ingin kita capai?
Bagaimana hal ini dapat dihubungkan dengan tujuan yang lebih tinggi dari organisasi kita?
Siapa yang/akan terpengaruh?
Di mana itu akan terjadi?
Bagaimana prosedurnya langkah-demi-langkah?
Bagaimana kita bisa mengukur pengembangan, jika bisa?
2. Kerjakan
Saat melaksanakan rencana ini, Anda harus mengambil langkah-langkah kecil dalam kondisi terkontrol agar dapat menghubungan pengembangan (atau kegagalan) dengan perubahan-perubahan yang direncanakan dalam kegiatan ini.
3. Cek
Cek hasil percobaan Anda. Apakah hasil yang diinginkan tercapai? Jika tidak, mengapa tidak?
4. Tindak lanjuti
Ambil tindakan untuk menstadarisasi proses yang memberikn hasil yang di harapkan, atau dalam kasus di mana hasilnya terbukti tidak seperti yan di harapkan, gunakanlah pengalaman itu sebagai masukan untuk upaya-upaya pengembangan baru.
(hlm.262)
60. Pemetaan aliran nilai
Gambaran Umum
Lean berfokus pada penambahan nilai bagi pelanggan dan menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai (pemborosan).
“Model manajemen bukan sekadar alat bagi para profesional dan manajer, tapi sebenarnya merupakan salah satu cara untuk berkomunikasi.”
Marcel Van Assen, Gerben van den Berg dan Paul Pietersma
