Kuisioner Survey Manajemen Dunia untuk Perusahaan Manufaktur

Adakah standar global bagi praktik manajemen yang baik? Ada. Namanya The World Management Survey. Ini adalah survey berskala global yang mendata lebih dari 13 ribu perusahaan dan entitas di seluruh dunia (termasuk rumah sakit, sekolah dan toko ritel).

Para peneliti mengkelompokkan perusahaan-perusahaan itu ke dalam lima kelas: sangat bagus, bagus, biasa, buruk dan sangat buruk.

Bagaimana caranya? Mereka menanyakan 18 – 21 pertanyaan kepada manajemen senior perusahaan tsb. Perusahaan yang bagus, yaitu yang menguntungkan serta terus mampu tumbuh memperluas pasar mereka, cenderung memiliki skor yang bagus atau sangat bagus di dalam survey ini. Nilai mereka antara 3,5 – 4,5 dalam skala 0 – 5. Perusahaan yang merugi dan mengecil, cenderung memiliki skor yang buruk.

Jadi, sekarang Anda telah memiliki standar objektif untuk menilai perusahaan apapun di muka bumi. Tanyakan ke perusahaan Anda 18 – 21 pertanyaan ini, dan Anda akan tahu pada level apa mereka berada.

Untuk memahami lebih lanjut konsep The World Management Survey, saya telah menterjemahkan beberapa artikel yang ditulis oleh para pionir penelitian ini. Saya juga menerjemahkan isi kuisioner surveynya. Berikut ini adalah salah satunya.

==

SURVEY SEBERAPA BAIK KUALITAS MANAJEMEN UNTUK PERUSAHAAN INDUSTRI/MANUFAKTUR

1. Memperkenalkan Teknik Manufaktur Lean (Modern) Mengukur seberapa baik teknik manajemen manufaktur lean (modern) telah diperkenalkan.

a) Bisakah Anda menjelaskan proses produksi kepada saya?

b) Teknik manufaktur lean (modern) apa yang telah Anda perkenalkan? Berapa lama praktik ini diterapkan? Dapatkah Anda memberi contoh spesifik?

c) Bagaimana Anda mengelola tingkat inventaris? Apa yang dilakukan untuk menyeimbangkan lini? Berapa takt time dari proses manufaktur Anda?

• Skor 1: Selain pengiriman JIT dari pemasok, sedikit teknik manufaktur modern yang telah diperkenalkan (atau telah diperkenalkan secara ad-hoc).
• Skor 3: Beberapa aspek dari teknik manufaktur modern (lean) telah diperkenalkan, melalui program perubahan informal/terisolasi.
• Skor 5: Semua aspek utama dari manufaktur modern/lean telah diperkenalkan (Just-in-time, autonomation, tenaga kerja fleksibel, sistem pendukung, sikap, dan perilaku) dengan cara yang formal.

---

2. Alasan Mengadopsi Teknik Manufaktur Lean (Modern) Mengukur motivasi dan dorongan di balik perubahan operasional dan cerita perubahan yang dikomunikasikan.

a) Dapatkah Anda menjelaskan alasan di balik pengenalan proses ini?

b) Faktor apa yang menyebabkan adopsi praktik manajemen lean (modern) ini?

• Skor 1: Teknik manufaktur modern (lean) diperkenalkan karena orang lain menggunakannya.
• Skor 3: Teknik manufaktur modern (lean) diperkenalkan untuk mengurangi biaya.
• Skor 5: Teknik manufaktur modern (lean) diperkenalkan untuk memungkinkan kami mencapai tujuan bisnis kami (termasuk biaya).

---

3. Dokumentasi Proses dan Perbaikan Berkelanjutan Mengukur proses dan sikap terhadap perbaikan berkelanjutan dan apakah pembelajaran diambil/didokumentasikan.

a) Bagaimana masalah biasanya diungkap dan diperbaiki?

b) Ceritakan proses untuk masalah terbaru.

c) Bagaimana staf dapat mengusulkan perbaikan proses?

• Skor 1: Tidak ada perbaikan proses yang dilakukan saat masalah terjadi.
• Skor 3: Perbaikan dilakukan dalam lokakarya selama 1 minggu yang melibatkan semua staf (untuk meningkatkan kinerja di area pabrik mereka).
• Skor 5: Mengungkap masalah secara terstruktur merupakan bagian integral dari tanggung jawab individu dan penyelesaiannya terjadi sebagai bagian dari proses bisnis normal daripada oleh upaya/kelompok luar biasa.

---

4. Pelacakan Kinerja Mengukur apakah kinerja dilacak menggunakan metrik yang berarti dan dengan keteraturan yang sesuai.

a) Jenis KPI apa yang Anda gunakan untuk melacak kinerja?

b) Seberapa sering ini diukur? Siapa yang dapat melihat data KPI ini?

c) Jika saya berjalan melalui pabrik Anda, bisakah saya melihat bagaimana Anda melakukan sesuai KPI Anda?

• Skor 1: Ukuran yang dilacak tidak secara langsung menunjukkan apakah tujuan bisnis secara keseluruhan tercapai. Pelacakan dilakukan secara ad-hoc (proses tertentu tidak dilacak sama sekali).
• Skor 3: Sebagian besar indikator kinerja utama dilacak secara formal; pelacakan diawasi oleh manajemen senior.
• Skor 5: Kinerja dilacak dan dikomunikasikan secara terus-menerus, baik secara formal maupun informal, kepada semua staf menggunakan berbagai alat manajemen visual.

---

5. Peninjauan Kinerja Mengukur apakah kinerja ditinjau dengan frekuensi yang tepat dan dikomunikasikan kepada staf.

a) Bagaimana Anda meninjau KPI Anda?

b) Ceritakan tentang pertemuan terbaru.

c) Siapa yang terlibat dalam pertemuan ini? Siapa yang bisa melihat hasil tinjauan ini?

d) Apa rencana tindak lanjutnya?

• Skor 1: Kinerja ditinjau jarang atau dengan cara yang tidak berarti (misalnya, hanya kesuksesan atau kegagalan yang dicatat).
• Skor 3: Kinerja ditinjau secara berkala dengan keberhasilan dan kegagalan diidentifikasi; hasil dikomunikasikan kepada manajemen senior; tidak ada rencana tindak lanjut yang jelas yang diadopsi.
• Skor 5: Kinerja ditinjau secara terus-menerus, berdasarkan indikator yang dilacak; semua aspek diikuti untuk memastikan perbaikan berkelanjutan; hasil dikomunikasikan kepada semua staf.

6. Dialog Kinerja
Mengukur kualitas percakapan dalam tinjauan kinerja.

a) Bagaimana struktur pertemuan ini? Ceritakan tentang pertemuan terbaru Anda.

b) Bagaimana agenda untuk pertemuan tersebut ditentukan?

c) Jenis umpan balik apa yang terjadi dalam pertemuan ini?

d) Untuk masalah tertentu, bagaimana Anda mengidentifikasi penyebab utama?

• Skor 1: Data atau informasi yang tepat untuk diskusi konstruktif sering tidak ada atau percakapan terlalu fokus pada data yang tidak berarti; agenda yang jelas tidak diketahui dan tujuan tidak dinyatakan secara eksplisit.
• Skor 3: Percakapan tinjauan diadakan dengan data dan informasi yang sesuai tersedia; tujuan pertemuan jelas bagi semua yang berpartisipasi dan agenda yang jelas ada. Percakapan tidak selalu mengarah pada penyebab utama masalah.
• Skor 5: Percakapan tinjauan/kinerja reguler berfokus pada pemecahan masalah dan penanganan penyebab utama; tujuan, agenda, dan langkah-langkah tindak lanjut jelas bagi semua. Pertemuan adalah kesempatan untuk umpan balik dan pelatihan yang konstruktif.

---

7. Manajemen Konsekuensi
Mengukur apakah tingkat kinerja yang berbeda (berdasarkan rencana/proses, bukan individu) menghasilkan konsekuensi yang berbeda.

a) Misalkan Anda telah menyetujui rencana tindak lanjut dalam salah satu pertemuan Anda, apa yang akan terjadi jika rencana tersebut tidak dijalankan?

b) Berapa lama waktu antara saat masalah diidentifikasi hingga saat diselesaikan? Dapatkah Anda memberikan contoh terbaru?

c) Bagaimana Anda menangani kegagalan berulang dalam segmen bisnis tertentu?

• Skor 1: Kegagalan untuk mencapai tujuan yang disepakati tidak menimbulkan konsekuensi apa pun.
• Skor 3: Kegagalan untuk mencapai hasil yang disepakati ditoleransi untuk beberapa waktu sebelum tindakan diambil.
• Skor 5: Kegagalan untuk mencapai target yang disepakati memicu pelatihan ulang di area yang diidentifikasi lemah atau memindahkan individu ke tempat yang lebih sesuai dengan keterampilan mereka.

---

8. Jenis Target
Mengukur apakah target mencakup serangkaian metrik yang cukup luas.

a) Jenis target apa yang ditetapkan untuk perusahaan? Apa tujuan untuk toko/wilayah Anda?
b) Ceritakan tentang tujuan non-finansial?
Penilaian:

1. Skor 1: Tujuan hanya mencakup target finansial atau operasional.
2. Skor 3: Tujuan mencakup target non-finansial, yang menjadi bagian dari penilaian kinerja hanya untuk manajemen puncak (tidak diperkuat di seluruh organisasi).
3. Skor 5: Tujuan adalah keseimbangan antara target finansial dan non-finansial. Manajemen puncak percaya bahwa target non-finansial sering lebih menginspirasi dan menantang dibandingkan dengan finansial saja.

9. Keterkaitan Target
Mengukur apakah target terkait dengan tujuan perusahaan dan seberapa baik target tersebut disebarluaskan ke seluruh organisasi.

a) Apa motivasi di balik tujuan ini?
b) Bagaimana tujuan ini disalurkan ke pekerja individu?
c) Bagaimana target Anda terkait dengan kinerja perusahaan dan tujuan mereka?
Penilaian:

• Skor 1: Tujuan didasarkan murni pada angka akuntansi (tanpa hubungan yang jelas dengan nilai pemegang saham).
• Skor 3: Tujuan korporat didasarkan pada nilai pemegang saham tetapi tidak secara jelas disebarluaskan ke individu.
• Skor 5: Tujuan korporat berfokus pada nilai pemegang saham. Mereka meningkat dalam kekhususan saat menurun melalui unit bisnis hingga akhirnya menentukan harapan kinerja individu.

10. Jangka Waktu Target
Mengukur apakah perusahaan memiliki pendekatan ‘3 horizon’ untuk perencanaan dan penetapan target.

a) Dalam skala waktu apa Anda melihat target Anda?
b) Target mana yang paling ditekankan?
c) Apakah tujuan jangka panjang dan jangka pendek ditetapkan secara independen?
d) Bisakah Anda mencapai semua tujuan jangka pendek tetapi melewatkan tujuan jangka panjang?
Penilaian:

• Skor 1: Fokus utama manajemen puncak adalah pada target jangka pendek.
• Skor 3: Ada tujuan jangka pendek dan jangka panjang untuk semua tingkat organisasi. Karena ditetapkan secara independen, mereka tidak selalu terkait satu sama lain.
• Skor 5: Tujuan jangka panjang diterjemahkan menjadi target jangka pendek spesifik sehingga target jangka pendek menjadi ‘tangga’ untuk mencapai tujuan jangka panjang.

11. Peregangan Target
Mengukur apakah target cukup sulit untuk dicapai.

a) Seberapa sulit target Anda? Apakah Anda merasa tertekan oleh mereka?
b) Rata-rata, seberapa sering Anda mencapai target Anda?
c) Apakah semua kelompok menerima tingkat kesulitan yang sama dalam hal target?
d) Apa dasar di balik targetnya?
Penilaian:

• Skor 1: Tujuan terlalu mudah atau tidak mungkin dicapai. Manajer menurunkan estimasi untuk memastikan target yang mudah.
• Skor 3: Di sebagian besar area, manajemen puncak mendorong target agresif berdasarkan tolok ukur ekonomi yang solid. Ada beberapa “sapi suci” yang tidak dipegang pada standar ketat yang sama.
• Skor 5: Tujuan benar-benar menantang untuk semua divisi. Mereka didasarkan pada tolok ukur ekonomi yang solid.

12. Kejelasan dan Perbandingan Kinerja
Mengukur seberapa mudah dipahami ukuran kinerja dan apakah kinerja dikomunikasikan secara terbuka.

a) Jika saya bertanya langsung kepada staf Anda tentang target individu, apa yang akan mereka katakan?
b) Apakah ada yang mengeluh bahwa target terlalu kompleks?
c) Bagaimana orang mengetahui tentang kinerja mereka sendiri dibandingkan dengan kinerja orang lain?
Penilaian:

• Skor 1: Ukuran kinerja kompleks dan tidak dipahami dengan jelas. Kinerja individu tidak dipublikasikan.
• Skor 3: Ukuran kinerja didefinisikan dengan baik dan dikomunikasikan. Kinerja dipublikasikan di semua tingkatan, tetapi perbandingan tidak dianjurkan.
• Skor 5: Ukuran kinerja didefinisikan dengan baik, dikomunikasikan dengan kuat, dan diperkuat di semua tinjauan. Kinerja dan peringkat dipublikasikan untuk mendorong persaingan.

13. Menanamkan Mindset Bakat
Mengukur seberapa besar penekanan pada manajemen bakat.

a) Bagaimana manajer senior menunjukkan bahwa menarik dan mengembangkan bakat adalah prioritas utama?
b) Apakah manajer senior mendapatkan penghargaan untuk membawa dan menjaga orang-orang berbakat di perusahaan?
Penilaian:

• Skor 1: Manajemen senior tidak mengomunikasikan bahwa menarik, mempertahankan, dan mengembangkan bakat di seluruh organisasi adalah prioritas utama.
• Skor 3: Manajemen senior percaya dan mengomunikasikan bahwa memiliki bakat terbaik di seluruh organisasi adalah kunci untuk kinerja yang baik.
• Skor 5: Manajer senior dievaluasi dan bertanggung jawab atas kekuatan bakat yang mereka bangun secara aktif.

14. Membangun Budaya Kinerja Tinggi
Mengukur apakah kinerja yang baik dihargai secara proporsional.

a) Bagaimana sistem penilaian/tinjauan Anda bekerja? Ceritakan tentang putaran terakhir?
b) Bagaimana sistem bonus bekerja?
c) Apakah ada penghargaan non-finansial untuk pelaku terbaik di semua kelompok staf?
d) Bagaimana sistem penghargaan Anda dibandingkan dengan pesaing Anda?
Penilaian:

• Skor 1: Orang-orang di perusahaan kami dihargai secara setara terlepas dari tingkat kinerja mereka.
• Skor 3: Perusahaan kami memiliki sistem evaluasi untuk pemberian penghargaan yang terkait dengan kinerja.
• Skor 5: Kami berusaha melampaui pesaing dengan menetapkan target ambisius yang jelas terkait dengan akuntabilitas dan penghargaan kinerja.

15. Menghapus Pelaku Kinerja Buruk
Mengukur apakah perusahaan mampu menangani kinerja yang buruk.

a) Jika Anda memiliki pekerja yang tidak dapat melakukan pekerjaannya, apa yang akan Anda lakukan? Bisakah Anda memberi saya contoh terbaru?
b) Berapa lama toleransi terhadap kinerja yang buruk? Seberapa sulit untuk memecat seorang pekerja?
c) Apakah Anda menemukan pekerja yang seolah-olah “tak tersentuh”? Apakah ada individu yang selalu berhasil menghindari pemecatan?
Penilaian:

• Skor 1: Pelaku kinerja buruk jarang dipindahkan dari posisinya.
• Skor 3: Pelaku kinerja buruk yang dicurigai tetap berada di posisi selama beberapa tahun sebelum tindakan diambil.
• Skor 5: Kami segera memindahkan pelaku kinerja buruk dari perusahaan atau ke peran yang kurang kritis segera setelah kelemahan diidentifikasi.

16. Mengembangkan Bakat
Mengukur apakah promosi didasarkan pada kinerja.

a) Ceritakan tentang sistem promosi Anda.
b) Bagaimana dengan pelaku kinerja buruk? Apa yang terjadi dengan mereka? Apakah ada contoh yang bisa Anda pikirkan?
c) Bagaimana Anda mengidentifikasi dan mengembangkan pelaku terbaik Anda?
d) Jika dua orang bergabung dengan perusahaan 5 tahun lalu dan satu jauh lebih baik daripada yang lain, peluang kerja apa yang akan dia miliki di perusahaan?
Penilaian:

• Skor 1: Orang-orang dipromosikan terutama berdasarkan masa kerja (lama bekerja).
• Skor 3: Orang-orang dipromosikan berdasarkan kinerja.
• Skor 5: Kami secara aktif mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempromosikan pelaku terbaik kami.

17. Menciptakan Penawaran Nilai Karyawan yang Unik
Mengukur seberapa kuat nilai karyawan untuk bekerja di perusahaan.

a) Apa yang membuatnya berbeda untuk bekerja di perusahaan Anda dibandingkan dengan pesaing Anda?
b) Jika Anda mencoba menjual perusahaan Anda kepada saya, bagaimana Anda melakukannya?
c) Apa yang tidak disukai orang tentang bekerja di perusahaan Anda?
Penilaian:

• Skor 1: Pesaing kami menawarkan alasan yang lebih kuat bagi orang berbakat untuk bergabung dengan perusahaan mereka.
• Skor 3: Penawaran nilai kami kepada mereka yang bergabung dengan perusahaan kami sebanding dengan yang ditawarkan oleh perusahaan lain di sektor ini.
• Skor 5: Kami menyediakan penawaran nilai yang unik untuk mendorong orang berbakat bergabung dengan perusahaan kami di atas pesaing kami.

18. Mempertahankan Bakat
Mengukur apakah perusahaan akan berusaha keras untuk mempertahankan bakat terbaiknya.

a) Jika Anda memiliki pelaku terbaik yang ingin keluar, apa yang akan dilakukan perusahaan?
b) Bisakah Anda memberikan contoh pelaku terbaik yang berhasil dipertahankan setelah ingin keluar?
c) Bisakah Anda memberikan contoh pelaku terbaik yang keluar dari perusahaan tanpa ada yang mencoba mempertahankannya?
Penilaian:

• Skor 1: Kami sedikit berusaha untuk mempertahankan bakat terbaik kami.
• Skor 3: Kami biasanya bekerja keras untuk mempertahankan bakat terbaik kami.
• Skor 5: Kami melakukan apa pun untuk mempertahankan bakat terbaik kami.

Instrumen Survei Manufaktur

Detail Wawancara: Informasi Perusahaan dan Manajer

1. ID Perusahaan: _____________________________________
2. Nama Perusahaan: __________________________________
3. Nama Pewawancara: ______________________________
4. Tanggal (DD/MM/YY): _______________________________
5. Waktu (24 jam): ____________________________________

Catatan Wawancara:

• Wawancara sedang berlangsung □
• Mendengarkan wawancara □

a) Jabatan: _____________________________________________

b) Lama menjabat (dalam tahun): _________________________

c) Lama bekerja di perusahaan (dalam tahun): ______________

d) Kapan pabrik Anda dibangun (dalam tahun)? _______________

e) Negara: ____________________________

f) Wilayah: ____________________________

g) Jumlah pesaing: ________________

Pertanyaan Organisasi

1. Berapa banyak orang dalam perusahaan? ________________
   • a) Berapa banyak tingkat dalam perusahaan ANTARA lantai produksi dan CEO? ________________
   • b) Apakah tingkat telah berubah dalam 3 tahun terakhir? Ya □ Tidak □ -99 □
2. Keputusan Manajerial
   • a) Seberapa banyak manajer memutuskan bagaimana tugas-tugas dialokasikan di antara pekerja dalam tim mereka?
   • b) Siapa yang memutuskan kecepatan kerja di lantai produksi?
   • c) Apa investasi modal terbesar yang bisa dilakukan pabrik Anda tanpa persetujuan sebelumnya dari CHQ?
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
   • a) Berapa persentase karyawan yang memiliki gelar sarjana?
   • b) Berapa banyak jam kerja rata-rata per minggu?
   • c) Berapa persentase karyawan yang merupakan anggota serikat pekerja?
   • d) Berapa kali lipat gaji CEO dibandingkan dengan gaji standar di lantai produksi?

Pasca-Wawancara

1. Durasi wawancara (menit): _________________
2. Pengetahuan pewawancara tentang praktik manajemen: (1 hingga 5)
3. Ketersediaan pewawancara untuk memberikan informasi: (1 hingga 5)
4. Kesabaran pewawancara: (1 hingga 5)
5. Berapa kali wawancara dijadwal ulang: _________________
6. Senioritas pewawancara: (Pilih yang relevan)